某无线通信设备公司员工满意度测评和管理实证研究报告(编辑修改稿)

某无线通信设备公司员工满意度测评和管理实证研究报告(编辑修改稿)内容摘要：

并不十分融洽。 本科学历者在工作回报、自身发展，以及公司管理这三个方面的满意度偏低，因为通常情况下，学历较高的员工相对学历较低的员工对于自身发展以及工作回报的期望水平高，经过一段时间的努力，当公司的现状难以满足他们的期望时，他们的工作积极性就会受挫，以至影响到工作满意度，甚至会对公司管理方面产生抵触情绪。 通过统计发现，他们是公司迟到现象最为突出的一个群体。 大专学历的员工对于工作本身以及公司整体有较高的满意度。 他们主要是在公司成立初期，从社会上招聘的第一批员工，在公司从事工程及销售方面的工作，这批员工中大部分已经成为公司的业务骨干，有的已经提升为部门的主要负责人，因此他们对于工作本身的满意度较高。 学历在中专以下者，对于自身发展的满意度偏低。 主要原因是从事生产及辅助工作，工作岗位比较固定，升职可能也很小。 但由于他们通常对工作的期望不高，当工作回报相对外部市场较高时，他们也会感到比较满意。 综合来 看，不同性别、年龄、学历员工的满意度，年龄在 25岁一 30岁的，具有本科学历的员工满意度偏低，他们中的大部分已成为公司各部门的主要业务力量，其中一部分已成为技术、销售上的核心成员，对公司今后的生存发展有着不容忽视的作用。 如何调动起这一人群的积极，提高他们的工作满意度，是新发公司人力资源管理的重点。 公司整体员工满意度评价与分析 根据表 46公司及各部门员工满意度调查结果及表 47工作满意程度分类表，新发公司的总体满意度一般，其中工作本身、工作协作、上级、企业整体这四方面的满意度一般；工作回报、 自身发展、公司管理三方面较不满意。 具体到各因素的满意度情况，我们通过对两组较高、较低满意度的因素分析，来进一步了解公司的总体满意度。 A、高满意度因素分析 在满意度较高的 8个因素中，工作中的提高、工作成就感、责权匹配度、安全感、工作适合度这五个因素属于工作本身这一调查维度；同事关系、上级主管及工作环境这三个因素分别属于工作协作、公司领导与工作回报这三个方面。 根据双因素理论，工作富有成就感、工作中能够不断地获得提高、工作本身具有持挑战性、能发挥自己的才智、工作赋予责任等，这类因素属于激励因 素，这类需要的满足往往能激发员工的责任感、荣誉感和自信心，增进员工的满意感，有助于充分、有效、持久的地调动员工的努力工作、积极上进的积极性。 员工与同事及上级之间的关系、工作环境等因素属于保健因素，这些因素能改善和消除员工的不满意，在一定程度上起到保留员工的作用。 B、低满意度因素分析 在满意度较低的因素中，轮岗机会、培训机会、晋升机会三个因素属于自身发展这一维度，薪酬公平感与福利属于工作回报这一维度，也就是说自身发展和工作回报是引起员工满意度低的主要维度。 （ 1）从自身发展这一维度来看，轮岗又称 岗位轮换，指员工从一个工作岗位换到另一个岗位工作的过程。 岗位轮换可以满足个人的求知欲，扩大知识领域，延长直线升迁的时间。 而在公司内部目前比较缺乏轮岗的机会。 一方面，源于公司的组织结构 — 直线职能式，各个部门相对独立，部门间的职责差距较大，对于不同岗位要求也有较大差距，这样就增加了轮岗的难度；另一方面，公司目前处于成熟期，经营规模与组织结构相对稳定。 由于受到这两方面的限制，往往员工被安排到某一岗位工作后，再进行调动的可能就很较小了，除非有新的部门成立才会进行人员调整。 同样，由于公司的经营发展受到限制，也减少了 员工的晋升机会。 另外对于培训不满是由于公司目前培训主要是针对新技术、新产品方面，难以满足员工多方面的需求，相对于同行业其它公司，培训内容、培训机会及培训方式较少。 （ 2）从工作回报这一维度来看，工作不满主要来自薪酬和福利方面，由公平理论可知，员工总是通过比较来确定薪酬和福利的满愈度，进行比较时，不仅是从数量上进行比较，而且还对薪酬政策进行比较。 对于薪酬的数量是往往是从收入的角度来进行比较的，也就是说主要考虑到的是相同或相类似岗位上的收入，而缺乏对于个人的投入的比较。 由于个人能力、学历、工作经验的不同 ，即使在同一岗位上的工作收入也可能是不同的。 因此，在调查薪酬和福利满意度状况时，不能仅从薪酬数量的比较中确定员工的真实满意度，还需要对于薪酬政策的合理性进行比较，来进一步衡量薪酬和福利的满意度。 薪酬制度的合理性主要是分配标准的选择与分配程序设计自身的公正性与合理性，标准选择不当、程序设计不合理，分配结果的公正性自然值得怀疑。 在考虑到以上两个方面的同时，对于薪酬、福利调查的结果还需要从薪酬数量和薪酬政策进行进一步的分析。 见下表 410薪酬数量与薪酬政策满意度调查表。 从上表可以看出，员工对于薪酬 数量比较不满意，而对于薪酬政策不满意。 结合上述分析，说明员工对于薪酬福利的满意度偏低，其中对于来自薪醉政策方面的不满是导致员工不满的主要原因。 C、从企业管理方面分析员工满意度 从企业管理这个维度来看，员工对网络管理、工作接口职责分工以及绩效管理方面较为不满意。 （ 1）在网络管理方面（ ） 在调查前一段时间，部分员工在上班时间上网漫游，造成不良影响。 因此公司加大了对网络管理的力度，除了特殊审批以外，严禁在上班时上网。 这一规定，带来了工作上的不便，引起了许多员工的不满。 （ 2）在工 作职责方面（ ） 职责不清的情况主要出现在部门与部门之间，有些接口职责规定不明确，工作中间容易出现相互推托的现象。 这主要有两方面原因，一方面是直线职能的组织结构，使得各部门之间的责任划分明确，各负其责，相互之间联系不紧密，容易造成工作推拖的现象；另一方面是由于考核的方式不够全面，若采用各部门之间相互评价的方式，也会减少这种扯皮现象的发生。 （ 3）在绩效管理方面（ ） 一方面由于目前公司采用了两套不同的业绩评价方法，一套方法是针对销售人员的 100%量化的销售业绩考核方法：另一套方法是 针对除销售人员之外的员工的以定量考核和定性考核相结合的考核办法，而且两种考核方法的前提不同，对于销售人员的考核是在提高工资待遇和职位的前提下进行的，其他人员则享受不到这样的待遇。 由于两种考核方法的不同，因此容易引起不同部门员工的不满。 另一方面则来源于原有的绩效考核体系本身。 从期望理论和目标动力理论中我们知道，绩效目标的难度、目标及考核标准的明确度、达成目标的奖励以及奖励与个人需要的关系，是激发员工努力工作，达成目标的主要因素。 在设定绩效目标时，应考虑目标的难度，目标应具有一定的挑战性，是员工能通过一定 努力能够达到的。 目标制定的过高，员工会认为高不可攀，可望而不可及：目标制定过低，就会鼓不起干劲，失去斗志。 目标及考核标准应明确、具体、量化，员工在工作时就有明确的目标，知道如何做才能满足工作要求，也能对自己的工作结果进行准确的评价，缩短了由于认识上的不同而造成的上级与自己对于工作成果的不同看法。 达成目标的奖励，指的是达到预期工作目标时所能得到的合理奖励，这里的奖 励不仅包括奖金，还包括提升、表扬、培训机会、个人尊重、同事的信任等方面。 如果员工做出了成绩，而公司没有及时给予奖励，长期下去就会影响员工的工作积极性 ，产生不满情绪。 奖励与个人需要的关系，人们总是希望奖励能够满足个人需要。 由于个人需要的多样性，这就要求企业在制定奖励方案时也应该灵活多样，尽可能满足员工需求，才能最大限度地挖掘人的潜力，调动员工的积极性，提高员工满意度。 上述这四个因素构成了绩效管理的核心内容，如果公司在制定相关政策时，忽视了某项因素，或是在具体操作中某方面做得不到位，都会不同程度的影响员工的积极性。 就公司目前来说，也存在目标设定不明确， 奖励不及时的情况，因此会影响员工的满意度。 在企业管理的其它方面，员工的满意度相对较高。 在设备管理方 面，经调查，公司的设备已基本满足员工工作的需要，基本上没有设备浪费的现象，办公设备能定期维护，运作正常；在考勤管理方面，经调查发现，员工的迟到现象主要是员工的个人行为，而并非是对考勤的不满而引起的。 各部门员工满意度评价与分析 从各部门调查结果来看，除市场发展部比较满意以外，其它各部门满意度均为一般。 下面对各个部门的员工满意度调查结果作进一步分析： A、制造部 制造部员工的平均满意度为 ，在整个公司排名第二，仅次于市场发展部。 从各维度来看，该部门员工在工作回报、公司管理以及公 司整体方面有较高的满意度：而对于工作本身、自身发展以及领导的满意度偏低。 下面我们具体分析和评价不同维度的满意度情况。 工作回报这一维度的满意度为 ，在这一维度上该部门的满意度较高。 这一情况与公司后期进行同行业市场全面薪酬调查的结果相吻合。 新发公司制造部 90%以上的员工工资处于市场薪酬曲线的 75分位，在同等岗位上处于较有竞争优势的水平。 制造部内部大多数是生产一线的操作工人，相同或相似岗位上的工人工资水平基本一致，生产管理人员与其它部门的管理人员在同等职位上的工资也基本一致。 因此，综合比较外部市场与 内部员工，该部门员工对于工作回报的满意度较高。 在自身发展方面，满意度与其它几个部门相比较低。 在构成这一维度的五个因素中，轮岗机会（ ）与培训机会（ ）这两个因素最低。 其中认为缺乏轮岗机会的情况在公司最为严重。 由于制造部 80%以上是生产操作工人，他们一部分来自技校、中专毕业的学生；一部分来自工厂的下岗工人。 他们一进入公司，经过两至三个月的培训就被安排到某一岗位工作，一般情况下就不会再调整其岗位，有 50%的员工在同一岗位上工作了两年以上，30%的员工工作五年以上。 长期在生产线上从事简单重复 的工作，容易产生厌倦情绪。 由于工作单一、重复，该部门员工普遍认为工作价值不大、缺乏挑战性。 并且如果没有新的产品及新工艺的引入，制造部员工所能接受到的培训就会受到限制。 因此，该部门员工对自身发展的满意度较低。 在其它方面，也有工作不受重视、沟通不畅的问题。 这主要是由于产品成熟定型后，生产已不是企业的主要问题。 目前新发公司的重点是销售，因此生产一线的员工难以感受到公司领导的重视，这是正常的现象。 而在部门内，由于主要负责人是外籍人员，在语言沟通上容易出现障碍，减少了一线人员与上级沟通的机会。 因此，一线人员的工 作状况也较难得到上级的全面了解及认可。 B、市场发展部 市场发展部是公司满意度最高的部门，平均满意度为 ，达到了比较满意的状态。 该部门员工对于满意度的各维度均表现为较高的满意度水平。 其中对工作本身、自身发展的满意度较高，这与市场发展部的任务有着密切的关系。 该部门主要负责新产品开发工作，包括前期的市场调研、产品的开发等。 目前主要从事 CDMA3G的研发。 由于 CDMA3G技术只有少数发达国家掌握，目前还未正式投入商用，新发公司力图通过培养自己的技术力量与其它公司合作共同开发 CDMA3G。 这样就 给市场发展部的员工带来了很多机会，包括出国培训，学习国外先进科学技术的机会，以及与行业科研实力雄厚的企业合作开发 CDMA3G产品的机会。 从 1999年至 20xx年，市场发展部先后五次、十几人次派员到日本、美国学习 CDMA技术；从 20xx年开始， 8人小组与阿尔卡特合作开发 CDMA。 由于工作有价值、有意义、富有挑战性，使得该部门员工对工作本身以及自身发展表现出较高的满意度。 然而市场发展部对于公司管理的某些方面满意度较低，其中对于网络管理不满意。 由于前期个别部门上班时间网上漫游现象严重，领导严格禁止上班上网漫游。 这一政策也影响到因工作需要的上网，尤其对于市场发展部这一主要以新产品研发为主的部门，他们经常需要上网跟踪一些最新通信技术、产品的发展动态，却因此受到限制。 C、营业部 营业部与其它部门相比是满意度较低的一个部门。 该部门满意度偏低主要表现在以下几个方面： 第一，对薪酬比较不满意。 通过全面薪酬调查（ TRS），我们发现营业人员的整体薪酬在西安同行业市场上处于 75分一 90分位之间，个别员工的薪酬甚至超过了 90分；而在公司内部，该部门员工的薪酬水平也远远超出了工作等级相同的其他员工。 那么为什么这样具 有优势的工作水平还会产生不满呢。 究其原因，主要有两个方面：一方面是正、负向激励的薪酬及考核政策，使得营业人员缺乏内在安全感。 高绩效，必须带来高回报：低绩效，就会扣工资，甚至下岗。 高工资背后的不安全感影响了员工的满意度。 另一方面是公司的竞争对手是全国各大城市的外资企业，这样企业的薪资待遇水平远远超出了西安地区的薪资水平。 因此，在全国通信行业中，新发公司的薪资水平并不具有优势。 第二，对工作接口的职责分工不清。 职责问题是公司 20xx年管理的重点问题。 通过 IS09000的转版工作，进一步明确了接口 的职责分工问题，特别是部门间的工作接口。 由于营业工作主要是以市场、以客户为导向，需要高效地满足顾客的需要，这就需要公司各部门从顾客满意为导向，更加高效协作，满足顾客的要求。 因此，营业人员对于各部门的配合会提出更高的要求，以及时响应顾客的各种需求。 第三，公司的形象与地位对于营业工作的支持度不够。 由于无线通信市场的投资放慢，竞争加剧，新发公司新产品、新技术不足，因此在各大跨国公司角逐的通信市场上，没有明显的竞争 优势，市场份额也在逐步缩小。 在其它方面，营业部存在较高的满意度。 比如在工作成就感以及工作挑战性方面，营业人员评价普遍较高。 由于营业工作直接与公司的效益挂钩，影响着公司的生存与发展，因此营业人员有较强的使命感和工。