企业管理-ibm公司的企业管理(编辑修改稿)

企业管理-ibm公司的企业管理(编辑修改稿)内容摘要：

当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。 IBM 的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个 Team（组）的工资增长额度，他有权力将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。 IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。 1996 年初 IBM 推出个人业绩评估计划（ PBC）。 具体来说， PBC从三个方面来考 察员工工作的情况。 第一是 Win，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你在 PBC 里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。 企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营情况，懂事会对总裁也不会心太软。 第二是 Executive，执行。 执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。 PBC 不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收入。 所以执行是非常重要的一个过程监控量。 最后是 Team，团队精神。 在 IBM 埋头做事不行，必须合作。 在 IBM 采访时有一个强烈 的感觉： IBM 是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以 Team 意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。 一言概之：必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。 IBM 的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。 个人收入会因为工作表现和相对贡献，所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。 1996 年调整后的新制度以全新的职务评估系统取代原来的职务系统， 所有职务将按照技能、贡献和领导能力、对业务的影响力及负责范围等三个客观条件，分为十个职等类别。 部门经理会根据三大原则，决定薪资调整幅度。 这三大原则是：一、员工过去 3 年“个人业务承诺计划”（ PBC）成绩的记录；二、员工是否拥有重要技能，并能应用在工作上；三、员工对部门的贡献和影响力。 员工对薪资制度有任何问题，可以询问自己的直属经理，进行面对面沟通，或向人力资源部查询。 一线经理提出薪资调整计划，必须得到上一级经理认可。 四． IBM的销售培训 IBM 决不会让一个没有经过培训或没经过全面培训的人员到销售第一线。 人员录用后要进行一年的培训。 其中 75%的时间在各地分公司进行现场实习， 25%的时间在公司的教育中心接受课堂教育。 销售培训包括以下几个阶段： ： IBM 公司的经营方针与销售政策、市场营销实践、计算机概念、 IBM公司的产品介绍。 ，以理论联系实际的方法，学习如何销售。 这种销售培训的特色是： 、压力大：这是一段令人“心力交瘁”的课程：紧张的学习每天从早上 8 点到晚上 6 点，而附加的课外作业常常要使学生们熬到午夜。 学员们 在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。 每天长达 14~15 小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。 方法是，让学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。 这种上课接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。 另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧，介绍与演习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。 对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员 们都给出评判。 IBM 公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一。 它集中考虑一种假设的，由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的，具有复杂的国际间业务联系。 通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。 这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚地表现出来。 由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境，在这个组织中，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂 的拜访。 面对众多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普遍接待人员到董事会成员。 由于这种学习方法非常逼真，每个“演员”的“表演”都十分令人信服，所以，每一个参加者都能像 IBM 公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。 这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题，提出该公司的解决方案和争取定货的模拟用户会议。 六． IBM的一般培训 小沃森负责管理 IBM 之后，公司的经营规模迅速扩大，随之产生了许多问题。 而在人力资源管理方面所面临的问题是，许多相对来说缺乏经验的 IBM 员工正在被提升 到管理岗位。 在提拔人才时，一个分部经理只需把一个推销人员叫到办公室，对他说：“现在正式提升你为助理经理。 要管好你的手下，说话不要带脏字，要穿白衬衫黑西装。 ” 由推销人员走上助理经理的过程实在太过于简单了。 小沃森决心改变这一现状。 他知道，对这些年轻的管理人员来说，最重要的不是学。