毕业论文传统国有机械制造企业流程再造(编辑修改稿)

毕业论文传统国有机械制造企业流程再造(编辑修改稿)内容摘要：

定量分析的方法已经非常成熟，在企业流程再造理论诞生之前已经被大量的采用。 例如：作业成本法为流程再造提供了成本信息，帮助员工更好的理解成本，增强成本意识，确认需要必造的流程。 可以从表 12 量化的绩效指标，对 流程进行分析： 表 12 可量化的绩效指标 序号 可量化的指标 1 盈利能力 利润 ,投资利润率 ,销售利润率 , 每股平均收益 , 资本构成 , 资本占用 , 现金流量 2 市场和销售 市场占有率 , 销售量 , 销售额 3 生产 生产率 4 产品 每个产品的销售量和盈利能力 , 新产品开发费用和效果 5 人力资源 培训人数 , 培训费用 , 离职人数 6 顾客服务 紧急事故处理时间 , 交货期 , 顾客满意度 7 社会责任 支持公益事业的费用 , 产品的环保指标 发现限制组织目标完成的约束，这些约束是限 制组织得到较高绩效的活动。 约束是在企业的流程中没有必要存在的、运行不良的、有所欠缺的活动。 把发现的所有约束汇集、整理、归类。 通过流程的再设计来消除这些约束。 约束分析是弄清不同系统因素和它们存在的整体之间关系的关键，明确了企业为了进一步提高绩效再造的部分，提出了必须解决的问题。 例如：开发部门在开发新产品时，新产品的功能不能满足客户的实际需要。 客户的实际要求只有销售部门接受，不能传递到产品的设计部门。 一个约束对不同的绩效影响程度不同，对组织目标的影响程度不同。 （ 4）设计企业流程 流程再设计的核心是设计流程的输 入和输出、以及输入和输出之间的过程。 在流程分析和识别再造机会的基础上，围绕着企业流程再造的目标和使命，系统的清除存在的约束，提高企业运行的绩效指标。 这个过程需要开放的思维方式，不是使原有的流程变得更好，而是重新设计流程。 在分析和设计开始时，很难确认新流程是否有效，因此尽可能多地准备备选方案，再经过一系列的确认评估，最终形成完善的设计。 这是一个不断完善的循环过程。 流程设计原则 原则 1：工作的合并 在流程再造中，将过去不同的任务合并为一个任务，但不是所有的工作由一个来完成，可以根据实际组建“流程小级组”完成整 个流程，减少交接手续，共享信息，并能对顾客变化做出快速反应。 原则 2：增加员工的决策权 在流程中，执行流程的员工和流程小组既有责任，也有对该项目的决策权力，决策应成为工作的一部分。 这样会节约时间，降低管理成本，加快对客户的反应速度，垂直的等级制度也相应被压缩。 特别是在决策支持技术的帮助下，决策活动变得更加容易。 原则 3：采用同步流程 在现有流程中，大多数流程是连续流程和平行流程，连续流程是指某一工序只有在上一道工序完成以后才能进行下一道工序，它是按照先后顺序依次进行。 平行流程是指所有流程分开，同时单独进行，最后将各流程的输出进行汇总。 连续流程和平行流程的共同缺点是周期长，并且平行流程只有到了最后阶段，问题才能发现和暴露出来 ,延误了解决问题的最佳时机 .而同步流程是指多道工序在互动的情况下同时进行 ,各个工序之间随时可以交流 ,及时更新共享数据 ,及时发现和处理问题 .同步流程减少了整个流程实际运行时间。 原则 4：减少不必要的审核和监监督 许多审核和监督 的环节是为了保证质量，控制生产率和财务状况。 这些流程有的是沿袭旧的规则，流程存在的条件早已经发生变化；有些只是基于形式，是没有实质内容的检查；有些是重复性的检查；另外由 于被分离的流程较多，也需要用“审核和监督”连接这些流程。 这些审核和监督过程消耗了企业大量的资源。 原则 5：建立信息资源的共享和在源头获取信息 通过计算机信息系统，实现公司内的信息共享。 任何信息只需在 企业中的一点输入，其他数据要素出现后，可以追加在已 存在的信息上，消除不必要的数据重复输入，同时也消除了两次和多次输入时数据的误差和不匹配。 避免信息格式的重排和转换。 避免数据从一种格式转换到另一种格式，或者从一个计算机系统打印出来，再用手工输入到另一个计算机系统。 在信息的源头对信息进行一次性收集和获取，避免了错误 信息和信息重新获取费用。 原则 6：消除非增值活动 非增值活动主要集中中于以下几方面 a 过量的生产／过度的供应 超过需要的生产会造成浪费，过量生产会导致增加库存，占压资金和掩盖问题。 b 等待时间 原材料、文件和人员的等待都会有成本，等待延长了流程的运行时间，使追踪和监视变得复杂。 c 运输、转移、移动 原材料、文件和人员的流需要消耗人力和设施，因此需要减少不必要的流动。 d 库存和文牍 过量的库存，泛滥的公文都会消耗资源。 e 缺陷、故障与返工 应该把所有的事情一次做好，排除故障和解决遗留问题会消耗额外的人工、材料和时间，同时也会丧失市场机遇。 用户使用不合格产 品，就会产生抱怨，如果不及时处理将会失去用户的信任，丧失市场。 原则 7：增加增值流程 企业的流程尽可能的增加增值流程，把客户的实际需要作为流程设计的依据，并且还要研究顾客的需求。 因为顾客 的需求是提高企业竞争优势的切入点。 原则 8：为流程安排有效的资源 必须对子流程进行说明，这样才可以在运行环境中安排有效的资源。 流程再设计的原因是为了资源的有效利用，以前流程曾经可以被接受，这是因为流程使资源发挥了效用。 如果流程导致了资源的流失，那么该流程就不能被接 受。 流程设计需要精简子过程，直到为流程配置有效的资源。 在流程的执行中，同时会有多种活动进行，一般情况下，完成子过程的资源是有限的，从而导致资源的竞争，因此必须为流程合理设置相关资源。 原则 9：预测可能的失败 必须预测各种可能出现的失败（或者失败组合），及其产生的影响。 针对各种可能的失败，设想预防的措施和应急方案。 （ 5）实行模拟分析 企业的新流程设计以后，在现实环境中模拟新的流程，同时进行定量和定性的分析，集中检验新流程的性能。 定量和定性分析是从部分再设计的流程开始，得到的结果用于流程的进一步的优化和作为备选方案的筛选依据。 基本步骤如下： a 按照新的流程画出流程图。 b 给出衡量输出的绩效指标，并且确认绩效指标的水平。 在现实中，评价一个流程的可行性的标准往往具有多重性，有时标准中也还包含着相互矛盾的成分。 此时就需要平衡系统的各个部分，比如一个系统的有效性将导致流程对突发事件适应性差的结果，如果提高流程的适应性就会限制流程的效率。 因此在这种情况下，就需要根据企业实际情况，弄清下游流程的实际需要。 c 选择部分流程进行试点，从中积累经验，及时总结失败的教训，这些经验和教训对于其他部分的流程再造都可以借鉴。 （ 6）制定新流程的实施计划 在完成流程的模拟分析以后，就需要为新设计流程制定实施计划。 确保新设计流程正常运行，包括下列内容： a 在组织中建立流程管理系统 以各种流程为基本控制单元，对流程规划、设计、构造和调控等所有环节实行系统管理，全面协调各种流程的匹配关系。 b 建立有效的组织保障 必须建立有效的组织保障，才能保障流程的管理工作的连续性和长期性。 制定各种流程之间的动态关系。 c 规划新流程实施的时间表 排定切换新旧流程的顺序和时间，这需要考虑风险和受益之间的平衡。 （ 7）实施新设计流程 按照转 变计划，在组织中实施新设计流程，同时还需要为新流程 购买技术，培训员工。 对企业资源进行再分配。 编写新流程的相关文件。 另外为新流程设置考核体系 a 考核的目标 根据流程输出的内容，在质量和数量两个维度上设置考核的目标，要求目标清晰明确，尽可能使用量化指标，使输出的结果便于评估，个人目标需要和流程目标保持一致，流程目标相容于整个组织的目标。 目标的设置特别要反映出对顾客要求的反应速度和服务质量。 b 分配制度 明确奖惩制度，在行为方式和奖酬之间建立对应关系 （ 8）流程的维护 因为内外部环境是不断变化的，对系统的 要求也是随时间而改变的。 系统适应这些要求是很重要的，因此再设计流程必须不断地进行，以适应未来环境的变化。 同时，为了巩固企业流程再造项目的，还需要把适应环境变化，采取变革的行为融入企业文化之中，使员工具有变革意识。 另外，在选拔新的高层领导人的时候，侯选人要具有这种变革的意识，这是选拔企业领导者的必要条件之一，否则，多年的努力会付诸东流。 流程的维护流程示意如图 14 示 分析现有流程 辨认企业的内外环境变化（顾客的需求和竞争对手的变化 再设计新流程 实施新流程 检验和模拟新流程 图 14 流 程 的 维 护 企业流程再造的应用现状 据最近的一项调查显示，在欧美的 600 多家大型企业中，有七成企业正在推行企业流程再造计划，在未进行企业流程再造的企业中，也有一半企业正在着手考虑有关事项。 著名的 IBM 公司再造了 IBM信用公司的贷款流程，在再造前，整个贷款流程需要 16 个经办员，流程平均需要 6 个工作日，如果遇到某些障碍，贷款流程甚至会需要两个星期。 IBM 公司发现了问题所在，精简机构，再造流程，使用通才。 从此，顾客贷款的申请表不再需要在各部门之间传阅，整个流程 的耗时只需要一个半小时。 通用汽车公司北美应付帐款部有 500 名员工，通用汽车公司对比同行业的日本马自达公司的相同部门，找 到了自身的差距，再造后的流程完全改变了应付帐款部的工作流程，现在的应付帐款部只有 125 人，仅为原来的 25％。 柯达公司对新产品开发流程再造后， 35mm 焦距照相机从产品概念到产品生产的开发时间缩短了 50％，从原来的 38 周降低到 19 周。 与上述三家公司相同，许多欧美企业也通过企业流程再造取得了喜人的成绩。 例如 Ford 汽 车公司、意大利的 BAT、德国西门子公司等等。 亚洲国家的一些公司也开始重新审视企业的流程，台湾宏基公司成功地进行了流程的再造。 进行了组织结构再造；倡导新的经营哲学“全球品牌，结合地缘”，进行经营理念的 再造。 亚洲的其它公司纷纷接受这一思想，其中涌现了一些像泰国的泰华农民银行、台湾的永太机电工业公司等等成功之例。 在国内联想、用友、华为、北大方正等公司每年都要调整业务流程和组织结构，以期保持领先地位，获得持续发展。 海尔集团在 99年实施了业务流程再造，把原来直线职能式的管理变为对市场负责的机制。 海尔实行了内部“市场链”制度，把外部市场竞争效应内部化，即每个人都有一个市场，下道工序的员工就是自己的用户。 原来每个部门都有一个上级，现在所有部门的上级都是市场。 所有人都从对上级负责转变为对市场负责。 深圳华为技术有限公 司于 1996 年开始流程再造，逐步推行作业岛生产方式。 经过一段时间的运作，创造了显著的经济效益。 一方面简化了生产过程，降低了库存成本，提高了场地利用率，充分满足了“小批量、多样化、更新换代快”的市场需求，极大提高部门的生产柔性；另一方面，增强了员工的团队意识，发挥了员工的积极性和主动性，使人力资源得到了充分利用。 根据我国国情，决定了企业流程再造在我国将大有用武之地。 如何将企业流程再造与我国企业的实际情况相结合，探讨符合我国国情的企业流程再造，在学术上也是新的课题。 我们应该意识到，只有将企业流程再造作为一项系 统工程来认识和操作，才有可能增强其适应力和竞争力，解决企业自身发展战略与管理模式问题，解决企业的可 持续发展问题。 2 企业基本情况分析 我国煤炭行业及煤矿装备业的基本情况 徐州煤矿机械厂（以下简称 XMJ）隶属原煤炭工业部，其发展历程与我国煤炭行业的发展密切相关，煤炭行业的起落直接影响着煤矿装备制造业的兴衰，煤矿装备业的发展和竞争度又是作为行业内重要一员的 XMJ 必须掌握的行业环境，是满足市场、满足顾客的要求是流程再造的主要出发点之一，因此，研究 XMJ 业务流程再造，必须分析所面对的煤炭市场，分析煤机 行业发展状况及竞争对手。 煤炭是我国的最主要基础能源，占整个能源消费的 75％，我国国民经济的发展离不开煤炭行业的发展，新中国建国初期我国只有开滦、抚顺、淮南、焦作、阳泉、枣庄等少数几处煤矿，且规模都较小，设备简陋，技术落后，在第一个五年计划中，煤炭业一方面充分利用原有矿区，对矿井进行适当的改建或扩建，发挥潜力、扩大生产能力，并利用原有的矿区资源建设了一批新矿井；另一方面积极开始建设新的煤炭基地，增大煤炭生产的后备力量，逐步改善煤炭工业的布局，状大我国的煤炭产业。 随着我国国民经济的迅速发展。 煤炭行业也得到快速 发展，原煤产量从 1949 的 3245 万吨，发展到 1999 年的 亿吨，翻了 40 多倍。 其发展历程也多次出现波折，特别是上世纪九十年代，由于受利益的趋使和国家管理一定的失控，致使我国煤炭乱挖乱采，煤炭资源严重浪费，全国大大小小矿井达 5 万多处，并造成煤炭的积压，煤炭企业效益一度严重下滑，为煤炭提供装备的煤机行业也受到严重冲击。 20xx 年以后，随着我国加强煤炭行业的管理，。