重复制造“拉式”应用技术(编辑修改稿)

重复制造“拉式”应用技术(编辑修改稿)内容摘要：

同步减少（同步冲算法）。 中国最庞大的实用下载资料库 (负责整理 . 版权归原作者所有 ) 在每种情况下，组件库存基于其它事件的报告（而不是发送事件本身）自动发送。 在反冲法的情况下，当制造订单收到后或报告已完工时，组件存货的余额将减少。 前冲法则当订单交付（生成）时自动按制造订单发送物料。 而当指定的车间事件被报告后 ，如第一次运行的开始或最后运行的结束，同步冲算法将会把组件库存减少。 前面已提到了，程序化的 MRP 来完成这些任务，既不是什幺新鲜事也不是什幺挑战，使用这些方法唯一的弱点就是要保持精确的库存记录。 着能做到，但必须成功的满足三个前提： 5. 物料清单（ BOM）必须是 100%精确。 6. 所有的组件替代品必须恰当准确的报告。 7. 所有的废料必须恰当准确的报告。 三种自动减少技术都使用物料清单来减少所需组件，物料清单有任何错误将会导致库存余额产生错误。 另外，由于组件库存的减少是自动的，因此存储室很少被使用。 从而也没有了即时的 使用检查，这种检查通常能发现帐单错误 (多余或少于从存储室发送的数量。 如果装配需要号码为 1234 的制造项目，而清单上错标为项目号 1243，随后，装配工仍将安装制造项目 1234， MRP 系统将减少项目 1243。 在很短的时间内，装配线上将发现项目 1234 经常短缺，而 1243 有多余。 可见，装配线上仍使用所需的项目，而 MRP却按订单上的物料来减。 使用检查减少了，当存储室没有后，将不再能确认出替代品或组件废料。 这种情况应适当的作出报告，几乎所有的企业都能发现从未发生报废过的零件，不可能发生替代，在物料清单中 100%的精 确。 这种（制造）项目比较典型的如飞机工程，船体等交通类产品。 这些项目可以自动减，而不用怎幺担心会出问题。 然而，这并不是大多数公司要减的项目，要减的是螺钉帽、螺钉、弹簧、铆钉、配件和其它这类的小东西，正是这些项目是大多数企业所无法准确控制和保存的。 不管企业选择减哪个项目，如果它们的 MRP 要保持有效运作，以上三点前提都必须满足。 实行 JIT 的企业普遍都能满足那三个前提，因此，就能实现千百个不必要的事务。 所有计划使用这些自动库存减少技术的企业都应牢记，倒冲法要使用，它不是用来替代良好控制的，而是优良控制的成果，这 是 JIT/MRP 实践人员的实践真知。 车间存货仓位 在 JIT 的实施中，实践人员在使用物料时把它从库存中存放到工厂车间里，这就经常出现个问题：这种库存应看作是存货，还是在制品呢。 实践表明，在被用于自动减少或用了一个发送事务来减少前，最好是把它看作是存货。 而如果用反冲法来减，它就成为上层父组件的零件。 如是前冲法或同步冲算法或发送出去了，它就成为在制品。 不管怎幺推算，都将使 MRP 需库存记录 95%精确的前提得到满足，如果零件存放在工厂车间而不是存储室，这种精确要求将变成一个很实际的问题。 限制出入是保存记录精确的绝 对前提，限制出入并不是说要树什幺栅栏或其它类型的实际界线，它意味着限制在指定区域的行为，影响着营业的规范方式的考虑。 它还意味着存放在工厂车间的零件必须收到、搬运、处理并将它看作是在存储室中一样看待。 从而，如果零件存放在工厂车间，工厂车间便是一个限制出入区域，这就要求所有在工厂工作和出入的人都受到过教育或培训，认识什幺是可以接受的行为，什幺不是。 中国最庞大的实用下载资料库 (负责整理 . 版权归原作者所有 ) 为保持车间存货的库存精确度，另一个被证明了极为有用的方法是：通过特定的存货仓位来保存库存余额，这就是说，每个在需要被使用时而临时存储的零件都有一个库存余额。 如果零件 是被存储在几个仓位中，那每个仓位都有存储该零件的库存余额， MRP 只需加总所有仓位的余额，用仓位得到库存余额的目的就是为了保存库存记录的精确。 这样每个仓位有自己的库存余额，循环计算库存是很容易的。 另外，物料清单的错误，未报告的废料、替代物很容易查出来。 然而，每次物料进出特定仓位都要作出报告，这是需要一笔支出的，运送零件到这些仓位是很简单的。 但对软件来说是个挑战，自动减少仓位，零件实际就从这些仓位提取，所有的检查和需循环计算余额都没有做到。 循环计算车间存货是必须的，通常是由在工作中心使用这些零件的人来计算。 可是，一些企业是运送物料人员来负责这些库存，重复计算工作是它们工作的一部分，不管谁来进行这个工作，实践再次表明，计算频率越高，效果越好。 一些优秀的 MRP/JIT 企业每周计算每个仓位的每种零件，采用这种频率是可以的，当库存保持在很低的水平时，这也就易于实现了。 提前期的减少 MRP 使用提前期冲减组件的需求。 当 JIT 系统中减少了零件的提前期，相应的，在 MRP 中计划提前期也应做出改变。 用 JIT 系统中的方法来减少提前期超出了本讨论的范围，但一些意见却是有价值的。 1．在大多数企业中， MRP 系统中的提前期是被夸张了 的。 比如，每种零件能在一周内做好，在 MRP 计划的提前期分配为 4 周。 在零件需要前， MRP 将提前四周把原料运到车间。 这些物料就在工厂车间额外放了三周。 对于库存投资和降低生产弹性来说都是明显的浪费。 一个简单的方法就是将 MRP 中计划的提前期减少。 举例来说，如果提前期由 4 减为 3。 MRP 的计划将使得制造项目的制造过程将有一周没有有效组件，这时，针对这种方法要提出警告。 因为第一周没有原料提供给第一个工作中心。 在提前期减少之前，如果在工作中心没有一周的物料储备，那就只有停工了。 但是即使第一个工作中心没有物料储备。 这种方法还是可以使用的。 （因为这只是提前期减少后第一周才会出现的问题）。 因此，生产监督员应在决策制定过程中参与进去。 使他们能相应采取计划和行动。 例中，就得在生产监督员的批准的某段时间内将提前期减少一周。 2．如果后面的计划逻辑决定了分配和能力需求计划运行的开始和结束日期，那将出现更为技术上的问题。 在填制 MRP 制造提前期时，后面的计划逻辑和计划参数也是夸张的填写，那它们相应于 MRP 计划的提前期减少，同样也要减少下。 否则，后面的计划系统将过期的计划初始运行。 当订单以更短的 MRP 提前期交付时，情况并不总是这样。 实践者需要调 查这种计划逻辑，这在使用中是不一样的。 3．车间订单和发送物料是工厂实际要碰到的。 前两种情况要多加注意。 如果需求拉动用于在整个制造过程中物料的运送。 那结果多余的库存应作为存货，而不是在制品。 减少 MRP 计划的提前期也要做到，负责库存的人员和采购都应包括在决策制定过程中，因为它们是受影响最大的。 4．在减少提前期的初始阶段，车间订单仍要放好。 因为它们还没减少或仍决定要保留。 在这种情况下，零件订单的准备、交付、收到活动将导致提前期的减少受到限制。 这样的话，每个零件都应复查一下并决定是否应在物料清单上将它作为一个计 划项目标示出来。 如果一个子装配件是最终装配线的一条供应线上制造的，并假设可在 24 小时造出这种配件就可以从物料清单中提出。 而且如果配件是一件一件为最终装配 中国最庞大的实用下载资料库 (负责整理 . 版权归原作者所有 ) 线制造时，这样尤其可行。 最终装配件安排制造顺序和子配件的优先权，也可以不从清单中实际地提出（制造）项目来达到物料清单的简化。 通常做法是简单地给子配件作个映像（典型的，如在项目主文件中的项目类型），这是简化物料清单的一种很快和容易的方法。 MRP 将从一个映像来看待组件，仿佛组件是这个映像的父亲。 订单的数量 相信 MRP 需要订单的数量超过一的实践者是很普遍的。 但这 并不是实情。 作者所看到的每个 MRP 系统都适用于订单数量为一的情况。 使用数量为一的订单将导致分散的计划。 这就是说，如果一个项目需要 14个， MRP 将计划 14 次。 如果需要一个，计划 1 次，等等。 MRP 订单数量的功能应对任何 JIT 环境作有效的模拟。 规划单元 分格式的制造是工厂的普遍作法。 单元是不同的机器或工作中心组成的单独的工作中心，以执行一些相似的制造类似零件的过程。 单元的设置是为了减少运送时间和在操作之间减少库存，并以更方便的联系和减少处理来提高产品质量。 一个单元理想化的看作是能执行制造一个项目所需的所有操作。 从而原材料搬进去，将产出完工零件，情况并不总是这样。 单元作为整个制造过程的部分。 必须要规划好，这是一个相对简单的过程。 单元的生成将导致以前分开的操作联合在一起，在制造工序中将被看成是一个单独的操作。 即使在一个单元中，一个操作执行的开始和完成可以由发送（零件）来控制执行。 但在单元内零件的移动应通过需求拉动方法来实现，在一个单元内都要发送是没有逻辑理由的。 事实上，给出一个零件流，而且在进入下一个操作前，它不需作为整个订单形式经过某个操作步骤，那就可以将这两个操作合并成一个操作。 这是一个普遍的做法。 有点类 似于生成一个单元，这将使工序简化（合并操作）并减少了一级不必要的控制。 分格式进行生产通常要花时间来生成主要的工作中心。 这是标准化工厂活动应考虑的。 分格式进行生产是主生产计划的功能。 在粗能力计划制定中应把单元包括进去。 质量 MRP 假定除非因为事务、废料或产量因素的变化，所有零件和原材料都是可用的。 在有一个废料事务或因为质量收回某订单时， MRP 将重新结余相关项目存货记录和做出相应计划。 这就是说，它对当前的信息会做出反应。 在计划影响废料和产量的参数时， MRP 将计划额外的组件以备制造上级项目所用。 如果计划使用量 变化了， MRP 将以一个事务通知再次结余相关项目。 制造过程越接近零缺陷， MRP 越便于进行计划。 但 MRP 并不是用来提高质量的。 这就是说，它并不能促使制造企业提出质量问题。 另一方面， MRP 也不降低质量。 在这个问题上它是“中立”的，它只是接受计划员输入的参数并做出相应的反应。 JIT 能提高并促进质量。 针对浪费，首先要保证质量，使优良的库存增值却变为低劣的产品，这是最大的浪费。 中国最庞大的实用下载资料库 (负责整理 . 版权归原作者所有 ) JIT 通过质量的提高，使 MRP 的工作更易于进行，而且，除非被告知有质量问题， MRP 是假定质量 100%的合格。 混合模型计划 主生产计划和最终 装配计划的实践源自许多的 JIT 实践枣混合模型计划。 混合模型计划每日或每周构造MPS 和 FAS,影响生成的不同模型的使用。 传统的模型构造与混合模型计划主要的不同在于模型所构造的时间期。 传统的情况下，三种模型的生产数量， 50%是 A， 25%是 B， 25%是 C，每日的生产效率是 1000。 产品将按如下顺序生产（每月设为 4 周）。 生产 500 件 A（ 2 周）；然后 250 件 C（ 1 周），再然后 500件 A„„ .。 尽可能地高质量生产每种产品，可以获得一些规模效益。 传统的模型计划方法有一些固有的问题。 首先，也是最主要的，没有运送走大量的完 工产品存货，说明未对市场做出灵敏反应。 其次，这种方法要求所有的生产能力在一段时间内都用于某项模型，如果模型与生产能力要求不符，将引起过载的问题。 如果上述产品是按混合模型计划生产，那每种模型每天都能进行生产。 如果每月生产率为 1000，转为每天生产 50 件，那模型生产顺序为： A,B,A,C,A,B,A,C。 从而几个模型都在混合模型中生产，同时可以销售 A,B,C。 这就是混合模型计划是需求率和生产率相等的目的枣以更少的库存使顾客服务更佳。 混合模型计划有两个挑战：第一，合计的需求与合计的产量必须很接近，其次，混合模 型必须代表顾客的需求方式。 尽管大多数实践人员关心他们自己的混合模型，但是最关键还是“合计”这一步。 如果合计出错，混合生产的数量将使订货不能交付，完工产品存货过少，合计计划是 MRPII销售和运行功能的集成部分，而混合计划关系到需求管理和主生产计划。 与供应商和顾客相联接 联接指的是在顾客和供应商间建立相关的需求关系，实践中可由看板或通过计算机实现连接。 如果是用看板，供应商得与顾客相当近，以使看板卡或容器用于联系。 从顾客移到供应商，再随物料返回。 移动看板到供应商的时间越长，单个信息的风险越高。 当使用看板或容器 时，用它们联系好顾客希望什幺时候能够将购买项送到顾客方。 在某些应用中，卡上要表明购买项目是什幺，不管如何，供应商必须在收到看板前准备好能满足这些需求项目，这就要求顾客通过模型或一些特定项目提供给供应商一个计划或生产率的情况。 计算机联接顾客到供应商，同看板卡或容器基本上有着相同的要求。 然而，这种联接明显能提高联接的速度，并减少现行计划运行的风险。 有了计算机的联接，顾客的购买计划直接就导入了供应商的主生产计划和最终装配计划，有些时候这种信息是以每小时或更快的频率进行更新的。 当用计算机进行联接时供应商便能经常 存取提供给顾客方计算机的物料计划。 很明显，供应商将顾客考虑进去，从而对市场有了很好的认识。 许多供应商都开始并加大了与它们顾客的联接。 更佳的顾客服务，更短的交货时间以及减少的费用都成为了联接的动力。 中国最庞大的实用下载资料库 (负责整理 . 版权归原作者所有 ) 需要警告的是：供应商与顾客相联接以得到更佳的信息，这要特别注意它们想得到信息的质量，它如何生成和维护。 如果顾客未生成有效计划，生成的信息并不值得集成到这种联接之中去枣它或许会使得联系更糟。 MRPII 软件的修改 1985 年九月，七家 JIT 用得不错的 A 级 MRPII企业与 Oliver Wight 公司开了一个工作会议 ，以明确MRPII和 JIT 的许多共同方面，其中一个主题就是在 MRPII中应包括支持实践人员在。