JY光电管理诊断报告

JY光电管理诊断报告内容摘要：

1、 北大纵横 11/20/2002(中期报告 ) 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十一月 北大纵横 11/20/2002目进程 第 111/045 第 3 6天 11/069 第 711/103 第 1111/145 项目启动 资料搜集 内部研讨 勾画组织框架及业务流程 内部研讨 问卷设计 高层访谈 报告修改、汇报 确定下阶段计划 访谈阶段 2次 高管访谈： 5人次 员工访谈： 26人次 共计： 33人次 撰写报告 补访： 5人次 共计： 5人次 汇报 第 18 20天 11/213 第二阶段访谈 诊断报告框架 问卷发放 内部研讨 第 1311/160 撰写报告 补访 问卷分析 岗位说明书再培训 2、 第一阶段访谈 资料搜集整理 岗位说明书编写培训 调查问卷 发放问卷： 150份 有效问卷： 138份 北大纵横 11/20/2002本建议 企业文化 职能部分 组织与管理 战略 导读 北大纵横 11/20/20029年成立以来，取得了高速的发展 1999年 7月 1999年 11月 2002年 公司成立 仅有员工 22人 正式投产 , 当年实现 利润 2001年 具有 1个多亿的资产 净资产达到 9000万元 预计可实现利润 1100万元 世界先进的母盘生产线 5条生产线 ,9个头 ,即将 增加 4个头 员工总数 170人 高速发展的一年 , 利润达到 1105万元 , 总资产增长 47% 3、员工人数达到 142人 2000年 公司开始起飞 , 利润达到 532万元 总资产增长 员工人数达到 85人 资料来源：访谈、公司文件 北大纵横 11/20/2002随着市场竞争的激烈，公司面临的内外部环境非常严峻 0 0 0 年同期 2 0 0 1 年同期 2 0 0 2 年（1 - 1 0 月） 0 0 0 年同期 2 0 0 1 年同期 2 0 0 2 年（1 - 1 0 月）净资产收益率较2001年同期相比有较大幅度的下降，主要原因在于权益乘数和销售净利率的下降 销售净利率一直呈现下降的趋势 ,激烈的市场竞争在不断压缩 市场前景不容乐观 资料来源：访谈、纵横资料库 外部市场环境： 国内 4、光盘市场增长过速，产能过剩： 2000年有 80家复制生产企业，但到 2002年底增至 120家，保有量 620条生 产线，而国内的地下线在 600条以上； 而国际的重要光盘公司却考虑进入国 内，优利讯康为克等，台湾碟圣来得中环精蝶等都积极与内地企业接触； 内地光盘格局在逐渐变化，成都建成中国最大的光盘基地，投资 15亿 50条 生产线年产 投资前景模糊。 国内的生产线从 2000年 30余条增至近 70条，至 2002年底国内的 到 1 北大纵横 11/20/2002少对于内外部环境的战略性研究与分析，使得公司没有长期的战略目标 %20%40%60%80%100%120%工人 一般职员 技术人 5、员 销售人员 中层管理 高层管理有 没有 不清楚不同岗位的员工对公司长远规划的了解程度 员工对公司三到五年长期规划和目标的了解程度 公司的战略方向一般由企业高层或服务于高层的组织进行研究探讨 ,再由高层进行宣贯和推广 ; 公司缺少专门的机构对公司内部的资源与外部环境做系统的调研和分析，为高层提供准确的信息作为合理决策的参考 资料来源：调查问卷 %10%20%30%40%50%60%不清楚 有 没有 北大纵横 11/20/2002司的高速发展使得企业对于未来无暇顾及，战略仅是感性的认识 快速 发展 公司现状 : 公司的发展迅速，企业领导忙于四处救火 缺少进行战略分析与研究的助手和机构 企业自身的 6、内在发展需求 有项目可以拉到上级主管部门的资金支持 市场竞争加剧，迫使企业进入新的市场领域 客户催货 抓生产 扩大生产 没有人 ,找人 市场不太好 找市场 企业的发展要求 有明确的战略方向 有专门的战略研究 机构 有完善的职能支持 有自身的文化氛围 产品结构 不好 ,做 益 资料来源：访谈 北大纵横 11/20/2002本建议 企业文化 职能部分 组织与管理 战略 导读 北大纵横 11/20/2002 没有明确的公司发展战略的目标 没有可以分解落实的目标 没有工作好坏的依据 因此所有的工作评价只有围绕生产展开 公司员工说” 我的工作完全与生产挂钩不公平” .“凭什么说我工作不到位，没依据呀。 ” 7、 由于公司没有明确的战略规划，使得相关职能管理缺少目标 不明确 生产战略 品牌战略 . 不明确 不明确 不明确 资料来源：访谈 北大纵横 11/20/2002因此各类目标的制定相对空泛，造成公司缺少科学的计划管理 战略任务 营销 的目 标体 系 销售目标 利润目标 回款率 坏帐率 计划目标分解 公司现状： 没有专门的计划制定、 分解、下达、监督的部 门 公司计划只是简单的 生产计划，并且只有生 产计划 资料来源：访谈 北大纵横 11/20/2002司目前正处于组织生命周期中的集体化阶段，特别需要加强计划和控制 创造性 指明方向 内部资源增加 提高团队工作 危机： 需要领导 危机： 需要加强计划 8、和控制 危机： 需要解决官僚作风 危机： 需要恢复活力 组织规模 创业阶段 集体化阶段 规范化阶段 精细化阶段 何理顺企业的各项职责和职能，并通过有效的管理过程来控制和协调各部门，达到内部管理的规范化是这一阶段的重点 北大纵横 11/20/2002目前，公司在计划的三个层面都很薄弱 经营计划 战略计划 作业计划 关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划 定 义 从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施 企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节 全局性的， 涉及企业 的内外部 计划期间 长，通常 为 5年以上 通常为 1年或5年以下 不超过 1年 侧重关注 9、 本企业内 部经营 企业内部 的各个作 业部门 宏观性、 方向性 明确和分解战略计划，使之能贯彻执行 明晰各职能、作业部门任务、职责 涉及范围 计划时间 作用 现状 缺失 缺失 缺失 资料来源：访谈 北大纵横 11/20/2002织结构是实现战略目标的重要保证 实现组织目标所需的各项业务工作以及彼此之间的比例和关系 管理层次的构成及管理者所管理的人数 规定各层次之间的关系，即职责权限分工 组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系，是实现组织目标的一种手段。 组织结构的本质是员工的分工协作体系。 远景 目标与目的 组织 职能设计 管理幅度 及层次划分 集权与分权关系 北大纵横 1 10、1/20/2002司目前的组织结构与市场的发展处在不同的阶段 起步期 增长期 成熟期 衰退期 下一周期；再兴 初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能为主 权力分散，生产性企业的部门设置向以市场为主导的方向发展 整合资源 ，以矩阵为主导 市场与公司内部发展的不同阶段示意 单一产品市场 多元产品、市场 国际化产品、市场 错位 优化组织结构，建立创新体制 北大纵横 11/20/2002织结构中缺少组织的战略策划、资源配置研究、监督的重要职能 总经理 副总经理 副总经理 财务部 子盘部 母盘部 办公室。 车间 企划部 总经理助理 战略目标的分解，战略规划的 制定 年度经营计划的分解制定，报 审， 11、并与各部门协商目标任务 监督各部门的任务执行情况，并 制定调整计划 ，报审 协调内部资源 对外进行行业动态分析，竞争 对手调研，大型活动的组织安排 国家政策对行业的研究，业内 信息的收集、竞争对手的分析 竞争战略的制定 国外行业的态势研究，技术 情报的收集 外部 内部 北大纵横 11/20/2002少人员的科学规划、引进、使用、培养等人力资源的职能 总经理 副总经理 副总经理 业 务 人 力 资 源 供 应 财 务 子 盘 部 对于公司未来的人才需求进行 规划的职能 进行人才合理化的配置 根据公司的发展要求，进行人才 的多方引进 建立公司的人才培训计划，对 公司不同工作、不同层级的员工 进行系统培训 薪酬体系的监督管理 考核结果的汇总和反馈，处理 员工考核申诉 北大纵横 11/20/2002对外业务方面缺。