京东方科技集团有限公司追求卓越管理 - 组织培训

京东方科技集团有限公司追求卓越管理 - 组织培训内容摘要：

1、机密京东方科技集团股份有限公司追求卓越管理 - 京东方组织提升与流程再造项目2001年 10月 19日，北京组织变革模块 培训2 2001 组织结构理论介绍 结合京东方组织结构设计案例，介绍组织设计方法论 组织变革管理介绍 京东方组织 变革最终方案概要解释组织结构模块培训目标目录1 企业 组织结构设计的方法论2 组织变革管理3 京东方组织 组织结构设计的程序之一：组织结构设计的程序之二： 组织结构设计的程序之三：职责、关键岗位、 组织结构设计的程序之四：实施计划设计企业 2001 区 /市场 /客户型综合型C C C 地区 /市场 /客户1地区 /市场 /客户2地区 /市场 /客户3业务职能职 2、能1职能2职能3客户 客户 职能专业 特殊技能 面向许多客户的专家服务业务驱动因素： 高度集成性的工作 工作可以按确定的产出分组 致力于一组产出业务驱动因素： 地区性需求重要、敏感 需要对地区性需求 /机会做出迅速反映业务驱动因素： 产品开发周期短 产品品种多样复杂C C C 产品组1产品组2产品组3业务职能备注： 综合型可以是职能、客户、地区、市场、产品等的任意组合。 业务流程型A B C 周期短 控制严格7 2001 产品 1产品 4产品 2客户和市场管理 运营产品管理 支持服务主要特征 业务部门基于流程和职能 很少或没有部门职能的重叠 每个单元以利润或成本为中心 , 可以对多个部门汇总考核 3、业绩网络和分销董事会8 2001 适用于产品、客户、市场多样化的公司决策速度较慢会产生很多跨部门的流程缺乏对整体目标的一致追求对迅速变化的外部环境反应较慢优点强调规模和标准化部门职责很少或没有交叉高度的专业化鼓励各部门的合作公司以一个面孔面对供应商容易监督关键业务驱动要素规模小 , 单一的产品系列单一的市场职能部门的规模和特殊技能较长的产品和开发周期统一的标准举例 2001 产品 3产品 1主要特征 业务部门围绕产品或产品类别建立 每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程 支持服务在每个部门同时存在运营营销网络和分销财务 /2001 职能的重叠，受限制的资源共享 无法实现规模效益 企业内的资源 4、不能有效共享 可通过建立混合结构减轻部分风险优点 缩短产品开发周期 提高产品的差别和种类 提高产品种类方面的创造性 实现针对不同产品的会计核算关键业务驱动要素 以产品为中心 对不同的客户提供多种产品 较短产品和开发周期 机构、职能的精简，外包举例 2001 造主要特征 业务部门围绕客户群建立 每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程 支持服务在每个部门同时存在董事会包装产品开发运营营销网络和分销财务 /2001 在的重复工作可能会产生多套系统不利于知识和信息的共享可能缺乏对当地需求的反应可能出现不相兼容的系统可能影响规模效益可通过建立混合结构减轻部分风险优点在客户心目中形成差别效应公司非常了解 5、客户，从而形成竞争优势促进在部门间的竞争容易考察与客户有关的业绩指标按市场划分实现专业化关键业务驱动要素主要客户群对不同客户群的独特服务采购谈判能力增强快捷的客户服务机构、职能的精简，外包举例市场型组织结构（按业务类型划分的组织结构）13 2001 洲 美洲董事会主要特征 业务部门围绕地区建立 每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程 支持服务在每个部门同时存在运营营销网络和分销财务 /2001 在的重复工作不利于知识和流程跨地区的共享很难制定全球的战略可能影响规模效益可通过建立混合结构减轻部分风险优点按地区实现专业化公司非常了解客户，从而形成竞争优势促进地区间的关系关键业务驱动要素随地区的不 6、同业务有所变化较低的运输成本在客户现场提供服务接近客户以提供支持和服务组织结构本地化举例2001 信息技术财务与管理人力资源董 事 会产品 1 产品 3 产品 4产品 2主要特征 业务单元根据产品来组织 这些业务单元负责各自损益 各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报 (实线 )， 再向集团的该职能部门的经理汇报 (虚线 )职 能 /服 务人 员 可 以 属于 一 个 产 品线 或 几 个不 同 产 品 线(双重汇 报 体系 )16 2001 业务单元根据客户群来 组织 这些业务单元负责各自损益 各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报 (实线 )，再向集团的该职能部门的经理汇报 (虚 线 )销 7、售分销网络生 产信息技术董 事 会客户群 1 客户群 3 客户群 4客户群 2职 能 /服 务人 员 可 以 属于 一 个 客 户群 或 几 个 不同 客 户 群(双重汇 报 体系 )产品管理产品管理的设置依赖于客户群是否与产品类别高度相关17 2001 有责任不明确的风险优点综合了客户型和职能型组织结构的优点打破了组织结构的界限，增强了单位 /部门间的协作面向客户减少职能、服务等的重复关键业务驱动要素客户型和职能型组织结构的综合驱动因素综合型组织机构（例客户 2001 组织汇报结构、文化、管理流程、领导风格和整体机制 )能使我们实施战略。 什么样的战略 (如产品 /服务的选择、目标消费者、市场 8、定位等 )引导我们走向愿景。 程和体系。 组织结构的设计与选择将在很大程度上影响企业实现愿景的能力组织结构是由明确的愿景、清晰的战略和关键成功要素的产物组织结构设计20 2001 东方的愿景是 .2 0 0 1 P r i c e w a t e r h o u s e C o o p e r 普华永道对于京东方的愿景的归纳 诚信 自我挑战、不断进取、不断创新 尊重人的价值，崇尚归属和忠诚京东方的核心价值京东方核心目的 为大众提供更轻松、更美妙的 信息交互的工具和手段京东方的未来目标 ( 2 0 1 0 年 ) 成为中国电子信息行业中盈利能力最强的企业之一 进入中国电子信息行业综合排名前五名 产品 9、进入海外市场 B O E 成 为 中 国 电子信息业 中同 齐 名 的 品 牌京东方未来目标的描述根据对京东方中高层领导对京东方愿景的描述，结合我们的分析，对京东方的愿景整理如下我们将在信息化市场和技术的多个领域处于领先，我们的整机与系统产品将进入海外市场，所到之处， B O E 成 为 一 个 受 人 尊 重 的 品 牌 . . . . 在家庭，在广场，在每一个人类涉足的地方，都将有京东方的产品和服务 我们和人们的生活联系的如此紧密，以致使我们欲罢不能 . . . 京 东 方 是品质和科技的象征，信息工具的平民化是京东方为人类作出的最伟大的贡献 . . . B O E 是 一 个 企 业，是 10、一个产品，是一种服务，是一种文化，人们以加盟 B O E 为荣. 京东方仍需要致力于其愿景的进一步提炼企业组织结构设计的基础是企业的愿景21 2001 东方的战略陈述是 .2 0 0 1 P r i c e w a t e r h o u s e C o o p e r ）企业战略陈述普华永道对京东方战略陈述的归纳为了发展成为在信息交互工具及服务领域的知名企业，京东方必须转换自身的发展模式，即从主要以转投资等资本运作手段推动企业成长转变到依靠合营和主营产业相结合推动企业成长；由传统的电子元器件制造企业转变成新型元器件、整机和系统并举的电子信息 高科技企业。 在 5 年之内，使 B O E 成为中 11、国电子信息 业中代表高科技含量、受人尊重的知名品牌； B O E 品牌的产品将成为集团新的利润增长点；其整机和系统产品中至少 1 - 2 个 产 品 的 市 场 占 有 率 在国内排在前 3 名，至少拥有 1 - 2 个 主 营 产 品 或 服 务 的 自 主 知 识 产 权 ， 传 统 的 电 子 元 器 件 向 新型光电子、光通讯器件及材料发展，并培育单项冠军；销售额进入中国电子信息业前 10 名，盈利能力在行业内居于前列；实现收入结构的转型，一方面主营业务收入的比例应逐渐提升到主导地位，另一方面在主营业务中销售额和利润应合理分布，不应过分集中在某个产品和销售区域。 因此，京东方应大力加强产品规划和组合管理，确立京东方的核心产品和服务及相应的策略合作伙伴关系；在渠道方面，充分利用后发优势，挖掘新技术 ( 如电子商务 ) 带 来 的 新 机 遇 ；在技术开发方面，开发自有知识产权的高技术产品，提高技术水平和技术形象 ; 建 设 适 合 电子信息高科技 业的人力资源管理机制，实现人力资源结构的多元化，吸引并留住高素质的人才。 另外，要特别注意大规模投资项目投资前的市场评估工作，规避盲目投资造成的财务风险。 nts。