专家手册导读及经验分享职业训练局(编辑修改稿)

专家手册导读及经验分享职业训练局(编辑修改稿)内容摘要：

冲突，常发生在责任感与权力上，不合之下，员工与雇主不易长久共事。 二、面试要达到的目的－ 除了了解应征者，同时也要为公司做好公关介绍，所有「面谈者」都是公司的门面，可以趁机在面试的过程中建立起公司的形象。 三 、面谈的技巧－ 最主要的部分在如何聆听及发问。 四、心理测验在企业界中的运用－ 测验在甄选、训练、安置、考核、晋升、组织发展、员工生涯发展与辅导上都可以有辅助之处。 在使用心理测验时要很仔细、小心，且不能做为唯一筛选的工具。 要筛选只能使用某些专业能力测验，而不能使用人格测验。 心理测验是一个很好的甄选辅助工具。 企业常用的测验有：专业能力测验、人格测验、价值观测验、性向测验（为潜在能力的测验，如语文、数字、机械、空间）、 IQ test。 在 有一个测验的编制图，可作为大家参考。 行政院劳工委员会职业训练局 【 企业人力资源作业与管理实务研讨会 】 36 五、工作分 析与甄选关系图－ 要考虑人员和工作的搭配度，因此须看工作相关信息及人员所需的条件上的适配性，使适才适所（ Right Person on The Right Job）。 参、育才手册 一、发展的矩阵－ 二、训练、教育与发展的分野－ 三、训练模式发展的基本步骤－ 训练模式的发展首先要先做需求评估。 我们可以从组织面、个人面、职务面进行需求评估。 接下来发展训练的教材，做训练的评估（从员工的反应、学习效果、行为的改变、对组织发展产生的结果，这四个层面来看）。 评鉴的部分是我想强调的部分， 如何让这个训练具有效益，训练的评估就相当重要。 通常大家只做课后反应评估（例如：讲师、讲题、教材、场地等评估），重要的是看学习的效果。 我们可以选定一些训练，在三个月后重新做评量，来测量学习的结果。 四、人力资源与训练的关系－ 五、利用工作绩效分析训练需求－ 从绩效评估中找出员工训练重点，如果是优点的部分，则更是员工重要发展的参考。 甚至可以与员工的职涯发展作结合。 这几年我们较强调训练应来自绩效导向及职能导向。 绩效导向是结合发展训练课程，或是看需要什么绩效产出，来反推所需的训练；职能导向 (Competency)则是视需要哪些行为特质，根据行为来设计、决定采用哪些课程。 行政院劳工委员会职业训练局 37 【 企业人力资源作业与管理实务研讨会 】 肆、用才手册 一、本手册所提供之用才内容－ （一）职位评估：是用才的标准、条件及前提。 （二）绩效评估：衡量员工工作成果的制度及工具。 （三）升迁管道：提供员工生涯发展的方法及路径，使员工对未来充满希望。 （四）轮调制度：是用才中工作扩大及工作丰富化的必备条件。 其实这四项综合来说，全都是围绕着绩效管理的制度。 从绩效的角度来看要产生目标绩效需要什么样职位元的人、如果做得好如何做升迁、轮调等等。 二、策略性运用－ 三 、组织结构的五大层面 （一）工作划分 （二）管理者与部属 （三）所担任的工作类型 （四）管理的层次 四、工作设计的基础－ 工作设计的基础一定是源于组织的目标。 由于现在的组织变化迅速，工作内容也常常在变，因此在做工作评价时就更显得困难、耗时，所以很多企业就逐渐采取寛幅（ Bread band）或窄幅都适用的指标。 五、目标管理式的绩效管理－ , 绩效管理制度做的好，很多相关制度也就都可以由此展开。 手册中有流程图，可作为大家参考。 行政院劳工委员会职业训练局 【 企业人力资源作业与管理实务研讨会 】 38 六、生涯路径的各种可能性－ 七、升迁的条件－ 八、轮调制度设计的过程－ 九、公司轮调制度实施流程－ 绩效管理制度是所有制度的基础。 每个员工的目标来自于年度的企业目标及工作职掌。 而主管要协助员工做 Review。 然后就是做四大块工作：Pay（什么样的制度可以留住好的人才、如何运用留才工具）、短期训练发展、长期职涯规划（如晋升、轮调）及如何帮助绩效表现不良的员工。 伍、留才手册 为什么会留不住人才，最常见的原因发生在“管理”（和主管或老板不合）上。 因此要多花点心思来做留才制度设计。 因此主管人员的甄选、训练、发展这几点也是我们要注意 的，并了解员工真正会离职的原因为何。 一、追求竞争力－ 二、经营策略与人力资源关系－ 三、公司愿景与员工关系－ 四、薪资构成的因素－ （一）市场因素 （二）经营因素 （三）职位因素 （四）个人因素 五、薪资制度与公司策略－ 行政院劳工委员会职业训练局 39 【 企业人力资源作业与管理实务研讨会 】 六、薪资管理工具－ （一）职位分析 /说明 （二）职位评估 /分类 （三）薪资结构 （四）薪资调查 七、员工福利架构－ 员工所想的和老板想的是会有差距的。 可以利用 的图了解雇主与员工的偏好。 八、人事单位于劳资关系中扮演的角色－ （一）人力资源政策关系员工生产力及工作生活质量的改善 （二）向各单位倡导人力资源政策 （三）得到各部门主管对人事部门的支持 （四）作为劳资沟通的桥梁 行政院劳工委员会职业训练局 【 企业人力资源作业与管理实务研讨会 】 40 「企业实务分享」 旭丽电子股份有限公司 黄素真 经理 壹、旭丽公司简介 一、成立时间：民国 67 年 二、主要营业项目：计算机外设产品（扫描仪、打印机、多功能事务机、计算机键盘）、硅橡胶、专业电子代工 三、营业暨生产据点：台湾、中国大陆、马来西亚、墨西哥、美国、欧洲 …… 等 四、员工人数： 7500 人（台湾 1000 人） 旭丽公司营业据点遍布全球，面对不同国家、地区及员工，人力资源管理及组织发展便是一大挑战。 人力资源部的组织架构是全球性的布局。 目前在各国家及地区之营业及生产厂区皆有人力资源部门。 早期的人力资源管理功能较分散，近年来总公司已逐渐就其核心功能及流程进行整合。 旭丽人力资源部面对跨国营运之业务，如何提供组织有价值的服务是我们长久思考的重点，因此我们清楚厘清人力资源管理的理念与使命。 并落实于征、选、育、用、留等核心功能上。 而人力资源管理的目的在配合组织营运目标，达到人力资源规划与企业策略目标。 我们并界定 旭丽的三个主要工作重点： 行政院劳工委员会职业训练局 41 【 企业人力资源作业与管理实务研讨会 】 一、配合组织目标之人力资源规划 二、规划人力资源核心作业程序 三、建立人力资源主要绩效指标 下列就各项实务说明。 贰、征才及选才 开发多元化求才管道，运用客观的评量工具，甄试最合适的人才，以实现组织人力资源规划。 目前的征选程序实务的工作项目包括： 一、检讨组织并确认用人需求 二、拟定工作说明书 三、确定职缺之资格要求 四、填写人员增补申请单 五、管道与成本分析 六、内部职缺及外部召募 旭丽公司不断利用各种正式及非正式方式开发求才管道，例如：向政府询问关于海外人才（因应组织走向国际 化）或国防役等方法。 同样的，人力资源部门也不断的与主管沟通，用成本效益带来的益处让主管们了解，进一步采用新的求才方式。 人力资源部于人才甄选时所扮演的角色不仅是面谈时间的安排者，更积极扮演公司形象建立者、组织文化沟通者、职涯谘商员及组织文化之预防针施打者。 旭丽对员工申请内部职缺有一套明确的程序来处理，以利员工于组织内部之职涯转换。 对于选才工具，亦广泛应用面谈、技能测验、履历表、性向测验、信用调查及身体检查等。 行政院劳工委员会职业训练局 【 企业人力资源作业与管理实务研讨会 】 42 参、用才 员工适才适所，建立明确目标管理绩效评核系统，公平公开的晋升管道，使人尽其才。 目前我们已 经建立起目标管理与绩效评核相结合的制度，并配合绩效评核及员工发展制度，要求直属主管应于绩效面谈时，考虑员工生涯规划及公司业务需求，规划员工未来之职涯发展计划，以作为轮调作业之用。 在晋升作业上，不仅要求晋升训练课程，也会以考绩、年资、训练课程、Potential、忠诚度作为评核要点。 肆、育才 建立学习性组织；培养员工核心的专业及管理职能；使其成为业界最好的人才 透过人才培育与人力发展，旭丽希望留下来的人会是业界中最好的人才。 我们认为教育训练的目的是为满足员工需求的动机、培养员工知识技能，并协助其行为态度适应 企业环境，以改善生活观念及质量。 并藉由人才培育以提升企业效率，满足企业发展之人力需求，进而透过完整的组织结构与功能政策，达成公司整体经营目标。 教育训练需求来自以下三个方向： 一、企业的经营策略与目标 二、公司业务的需求 三、绩效面谈的结果 而教育训练的评量方式则包括举办内部训练课程、书面报告、学习反应评量、随堂或课后测验等，并适时检视组织的发展成效。 旭丽并不断透过新进人员读书心得报告、管理阶层读书计划及动员月会等建立学习性组织。 行政院劳工委员会职业训练局 43 【 企业人力资源作业与管理实务研讨会 】 伍、留才 提供竞争性的薪酬架构，规划多元的福利方案，建立安全卫生的工作环境，营 造畅通的沟通管道，以留下业界最好的人才。 除了一般所提供之薪酬福利外，沟通体系及离职管理程序的建立及建立安全卫生的工作环境对旭丽是主要的重点；目前在执行上已有相当成效。 展望未来工作重点，将着力于选才谘商与员工安置、全球人力资源系统整合及 e 化。 行政院劳工委员会职业训练局 【 企业人力资源作业与管理实务研讨会 】 44 【意见交流暨综合讨论】 ，哪一种的心理测验较具实用性。 心理测验的使用必须视使用目的为何，看在工作上有什么需求而定。 如果是测验一般能力，则常见的有英文能力测验、专业能力测验或是某种类型的 IQ 测验。 至于性向测验要注意的是它是用于了解 员工能力倾向的测验（例如：机械性、文字性等方面），而不是个性测验（例如：外向或内向）。 我个人认为用性向测验来取代 IQ 测验会比较好。 另外有一种价值（ Value）测验，目前并没有很多企业在使用。 但我个人认为由于它是用来了解一个员工的价值，可以来看是否和企业的价值 Match。 这类型的测验可以帮助企业找到与其价值相彷的员工利于长久共事，反而是大家可以参考采用的。 （前花旗银行人力资源处 李玮副总裁） ，部门这么多，请问是如何作沟通的。 如何整合。 如何训练。 应该是用 e 化吧。 如果是用 e 化，请问又 是如何做好的。 这个问题我想用三个部分来回答。 第一个，旭丽的人力资源部门是如何沟通呢。 我们透过 Website，将所有的公告、讯息等等都会放在网站上。 此外 、电话亦常使用。 至于我们有没有 e 化，事实上目前旭丽的训练还没有很 e 化，但却是明年的工作重点，至于无纸化还有些问题要克服，预计会在两年内完成。 我想，在做 e 化之前，人资部门一定要先清楚所有的流程才行。 （旭丽电子股份有限公司 黄素真经理） 答 答 行政院劳工委员会职业训练局 45 【 企业人力资源作业与管理实务研讨会 】 ，是要先跟原单位的主管相谈，再找新单位的主管，还是先找新单位的主管谈好，再告诉原单位的主 管，请问何种方法较适当。 我想这个问题相当的好。 如果处理的不恰当，就会如我先前所提到的会造成员工、主管、部门间及人力资源部门的窘况。 在我刚进旭丽之初，就遇到这种 Case。 后来我们有鉴于先前的经验，对于这类型的情形，我们制定了一个 SOP 来处理。 人力资源的角色是非常重要的，如果处理的不恰当，则员工可能就会离开。 站在为公司留住好的人才的前提下，我们不希望发生这样的情形，因此也会站在这样的角度与员工目前的主管商谈。 人资人员的思虑要清楚，办事要成熟，这样就会知道如何处理是最适当的。 （旭丽电子股份有限公司 黄素真经 理）。 人力资源的指标一定是从公司的策略面发展而来的。 从策略面推展至人力资源的五个功能面：征、选、育、用、留找出主要工作在哪里， KPI是什么。 简而言之，还是要跟 MBO 及公司的重点做结合。 此部份将在进阶部份作厘清。 （旭丽电子股份有限公司 黄素真经理） 答 答 行政院劳工委员会职业训练局 【 企业人力资源作业与管理实务研讨会 】 46 「专家手册导读及经验分享」 就业情报信息股份有限公司 黄俊杰 顾问 壹、征才手册 一、企业人力盘点表－ 在做征才时，一定要先对企业内部做人力盘点，了解目前组织内的人力状况。 藉由这样的 表格来分析各部门在时间别下的人力变化为何。 这些亦可透过计算机化作业，做到当日人力统计。 现在人力资源被外包的情形相当多，人力资源单位该如何帮助公司赚钱。 如果人力单位无法做到功能、位阶提升，仍停留在行政单位作业时，当企业不景气时第一个挨刀的单位就会是一些间接单位（人资部门）。 现在已经有许多外商公司把薪资、征才、教育训练委外，所以人资单位元应加速掌握企业策略核心、提升单位绩效。 二、五种企业掌握人力市场变化的途径－ ~ 要了解外界环境的变化（政治、经济、社会等等），了解人力市场。 可以利用：政府单位 公布的统。