管理学基捶案例精选(编辑修改稿)

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》案例精选 第 13 页 共 78 页 其式的，巴西的家乐福是巴西式的，中国的家乐福是中国式的……这是家乐福家族的一项基本政策，正如家乐福销售经理阿兰蒂埃弗里指出的那样：‚确认当地居民的需求和希望，推荐他们期待的商品和服务，乃是我们的办店理念和根本。 ‛ 不同的国家和地区，不同的民族，有着不同的生活习俗，在购物的需求上也千差万别，设在全球的家乐福都尽量办出自己的特色，千方百计满足当地居民的购物需求。 就说买鱼这件事吧，法国人买鱼除了仔细看外，还要用鼻子闻；日本人爱买包装好的半成品；土耳其人总 要翻过鱼鳃看；中国人喜欢买活鱼提回家里；波兰人和捷克人要求售货员当着他们的面把鱼敲死。 1975 年，家乐福就在巴西的圣保罗开设了超市，现在已经在全国发展到 20 个分店，除了超市的商品 90%以上都是当地采购的外，家乐福还花钱雇了歌手和乐队，专门在停车场为顾客演唱。 家乐福在阿雷格里港设点之前，该市市长提出要求，家乐福必须修建一条道路和一个托儿所，并疏浚附近的河道，还要为 40 家小商业建造棚铺，家乐福看中了当地的市场，满足了所有这些要求。 阿根廷的家乐福出售的牛肉都是就地取材，它们不是来自潘帕斯克草原，就是来自巴塔 戈尼亚。 中国的家乐福也有其独自的特点，因为自行车还是中国人的主要交通工具，所以北京和上海的家乐福出售的矿泉水多是散装的，而不像其他国家多是 6 瓶装的纸板箱，出售的面粉和粮食也多是小包装的。 在中国南方的家乐福超市，人们可以买到烤乳猪、活甲鱼和蛇等。 59%的马来西亚人信奉伊斯兰教，在每个家乐福超市里，专门设立了供穆斯林职员和顾客祈祷的地方。 我国台湾人为纪念亡灵爱烧假钱，家乐福每年销售 6500 万张假钱。 在泰国的家乐福超市里，人们会发现里面装满肥皂、牙膏和食品的小塑料桶，这是专门为那些施舍僧人的顾客准备的，他们常常购 买这些商品送给和尚。 家乐福还出售供人到寺庙拜佛时焚烧的香。 香港特别行政区和日本的消费者除了购买当地产品外，更希望找到原汁原味的‚法国制造‛，家乐福就尽量从法国运来更多的商品。 家乐福还善于适时调整自己的经营方式。 例如， 20xx年，阿根廷遇到经济危机，可流通货币十分紧缺，政府不得不利用各种票证来支付公务人员的薪金和养老金，尽管这种票证是不能兑换的，人们用它购物家乐福也接收。 这种‚变色龙‛战术从它 20 世纪 70 年代开拓国际市场时就实行了， 30多年一直是家乐福经营的法宝。 ‚与所在地的周围环境融为一体‛，‚按照当 地的民情民意办店‛，是达尼埃尔贝尔纳领导的家乐福的宗旨。 设店的地点选择是否得当，往往是成功与否的决定因素。 为了保证开业后一定能吸引和迷住当地顾客，家乐福在开设每一个新店前，都要进行长期细致的市场考察，诸如当地的生活方式，消费水平，人口增长，都市化水平，居住条件，兴趣爱好，传统习俗，储蓄情况，宗教信仰，意识形态，中产阶级比例，女性化程度等，所有这些都在考察之列。 一般情况下，这项工作要用两年的时间。 一个小组进行选点考察的同时，另一个小组便与当地行政部门建立关系，并着手选择商品供应商。 《管理学基础》案例精选 第 14 页 共 78 页 家乐福的领导者们十分 重视中国市场，努力在中国建立和扩大它的销售网络。 到目前为止，家乐福在北京、上海、深圳等地已经开办了 23 个超市，不久的将来拟在更多的城市开办超市。 中国加入 WTO 之后，中国零售市场的竞争也会更加激烈。 现在，世界前 50家零售商的 50%都在中国登陆，沃尔玛、麦德隆等也在加快进军中国的步伐，家乐福将面临更多的对手和考验。 第四章 计划职能 【案例 41】 “ 价格屠夫‛之称的格兰仕 日前，本报记者在北京长富宫中心采访了在家电业中素有‚价格屠夫‛之称的格兰仕集团执行总裁梁昭贤，并就格兰仕集团有关发展策略问题进行了探讨。 记者：格兰仕在这两年里发生了什么变化。 梁昭贤：格兰仕自从 1998 年成为世界第一大专业化微波炉制造商后，不断巩固充实调整已成为名副其实的全球制造中心。 20xx 年格兰仕斥资 20 亿元进军空调，打算再花 5年时间再构建了一个世界最大的空调专业化的全球制造中心。 我们利用微波炉已有的 200多家跨国公司的成功合作，与部分跨国公司在战略产业转移之机，全方位引进整合世界一流的空调生产线、技术、管理，格兰仕仍以规模化、专业化、集约化加技术进步和薄利多销策略，站在世界巨人肩上发展空调，在整个整合与消化全球一流的技术、管理与制 造中，由于中西文化以及各跨国公司企业文化与我们的企业文化之间的磨合，导致我们空调项目一开始进度很不理想，我讲一个故事，欧洲一家企业技术专家每天工作六小时，工作之外不管工程进度如何，下班后时间属于他们，加班他们认为这是侵犯人权，结果我们的技术人员经常为了一些问题要去高尔夫球场找他们，后来通过承包方式，很快扭转了这一局面，我们损失了最佳时间。 空调的旺季前却有市场而无力供应，已导致原先向社会、向广大消费者承诺空调价格下降一半的时间受到影响，我们的分体机去年就已实现了我们的承诺，大家可以去比一比两年前与现在的价格， 原来一台一匹分体机都在 3000 多元一台，贵的有 4000 至 5000 元，现在 1000 多元的到处可见，甚至1000 元以内的空调也已出现。 当初许多企业攻击我们，嘲笑我们，事实胜于雄辩。 我们一直认为，中国不富裕的百姓没有理由高价消费本不应该高价的产品，空调不是侈奢品，它只是改善人们生活水平的生活必需品。 由于我们有些企业对空调产业和产品的属性理解上有些问题，把它作为时装、化妆品等侈奢品来经营，许多企业在比谁的店中店、专卖店豪华，又是自建渠道、自建终端，以致经营成本居高不下，一个专卖店一般装修需要十几万元，好的要几十万元 ，如果全国几万家，则需几十亿元，上百亿元的投入，而格兰仕的一贯作风就是集中资源于生产制造、研发环节和服务环节。 《管理学基础》案例精选 第 15 页 共 78 页 记者：格兰仕今年在营销策略上取得了相当不错的成绩，请问，在出口和营销途径方面上又取得了哪些良好业绩。 梁昭贤：目前主攻南美市场，估计今年出口可达 40 万台左右，是去年同期 1500%，这是因为原基数较小。 今年原计划 180 万台的产销规模，看来难以完成。 这也与我们二期、三期工程整合速度有关，与一些跨国公司磨合期太长了，我们当初为了确保质量，宁可牺牲数量，由于我们出口的质量十分稳定优良，所以最近海外 的订单迅猛增长，格兰仕第二个全球专业化、规模化、集约化制造中心已初步建成。 记者：格兰仕今后的定位和发展目标将会有什么变动。 梁昭贤：格兰仕总的既定目标没有变，只是根据国内市场的气候等条件变化而变化，而非盲目的乱打一通，今年格兰仕的主力市场在海外，微波炉最近几个月已做到内销与外销比例为 1∶ 5，即内销 1/6，外销 5/6。 空调我们将力争达一半内销，一半外销，外销方面目前绝大部分是为世界名牌空调贴牌 OEM 生产。 格兰仕为了把过去 1年多的磨合期的时间抢回来，现正在全力以赴加快全球最大的专业化、规模化、集约化的 空调制造中心的建设， 3 期、 4 期的厂房已竣工，世界一流的专业化生产线正在不断集中于格兰仕。 做大，做强，做精，做深，做透空调项目的战略方针不会变，高档中价，中档低价的薄利多销策略也不会变。 大家可以看到我们推出的全球第一台不锈钢豪华空调，目前正在成为全球畅销产品，尤其是沿海，潮湿的地区成为市场主力，而我们的价格比许多品牌的一般材料制成的空调还要便宜许多，我们的核心元器件如压缩机全是日本名牌。 为什么格兰仕能打价格战出了名，我们不是以偷工减料来打价格战，而是以注重产品性价比最高为目标，价廉更要物美将是格兰仕永远的目标 ，微波炉我们做到了。 我坚信空调也将在今年中达到这一目标，并且永远追求下去。 格兰仕靠生产力水平的提高，靠站在世界巨人肩上发展来实现。 【案例 42】 目标管理三阶段 某机床厂从 1981 年开始推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。 经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。 多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。 按照目标管理的原 则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。 第一阶段：目标制订阶段 1．总目标的制订。 该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了 19年 三提高 、 三突破 的总方针。 所谓 三提高 ，就是提《管理学基础》案例精选 第 16 页 共 78 页 高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力； 三突破 是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。 在此基础上，该厂把总方针具体比、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂 19年的总目 标。 2．部门目标的制订。 企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。 各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。 为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。 必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主 要协作项目：其中必考目标一般控制在 24 项，参考目标项目可以多一些。 目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。 3．目标的进一步分解和落实。 部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。 (1)部门内部小组 (个人 )目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。 要求各个小组 (个人 )努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。 (2)该厂部门目标的分解是采用流程 图方式进行的：具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。 通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。 第二阶段：目标实施阶段 该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。 1．自我检查、自我控制和自我管理： 目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。 由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人门会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自 我管理。 这种 自我管理 ，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断捡查、监督的传统管理办法。 2．加强经济考核： 虽然该厂目标管理的循环周期为一年。 但为了进一步落实经济责任制，即时纠《管理学基础》案例精选 第 17 页 共 78 页 正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚、坚持每一季度考核一次和年终总评定。 这种加强经济考核的做法、进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责 任制的落实。 3．重视信息反馈工作： 为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂 十分重视目标实施过程中的信息反馈工作、并采用了两种信息反馈方法： (1)建立 工作质量联系单 来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。 尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从 工作质量联系单 中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率、减少了部门之间不协调现象。 (2)通过 修正目标方案 来调整目标：内容包括目标项 目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写 以修正目标方案 提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。 该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。 第三阶段：目标成果评定阶段 目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得 十分重要，该厂采用了 自我评价 和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10 日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会 (在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价 )；企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分；如必考目标为 30 分，一般目标为 15 分。 每。