各知名企业人力資源案例分析及管理

各知名企业人力資源案例分析及管理内容摘要：

月，西蒙认为这个 合资企业已经步入正轨，自己的使命已经完成，便接受了一个在澳大利亚的职位，代表美国合作方去那里帮助他们建立和经营一家新的独资公司。 新总裁是一个叫尹德阳的一个台湾人，他是从美国合作方在台北的公司加入到先锋工程有限公司的，对他的任命得到了董事会和高级管理层的一致赞同。 大家都承认这次最高层的变更是一次平稳的过渡。 但是，自从西蒙离开以后，事情就变化了。 人事更迭急剧增加，公司的获得能力也受到了不利的影响。 接着，在 1998 年，四名中方最高层管理人员离开了公司，一名跳槽到了竞争对手的公司中，一名去了咨询公司，还有两名决 定合伙自己办公司。 看来，在先锋工程有限公司，西蒙首先本人成为了这个公司企业文化的化身，是他的个人魅力和领袖气质使得人们为公司效劳，是他同样的人格和魄力吸引了这些高层管理人员在此创业，他一走，公司里的一部有生力量也就随之而去了。 李平来先锋工程有限公司时没有意识到这些问题。 虽说他是初来乍到，但做人力资源管理，他是一个行家里手，而且他在前面的联信（中国）公司里有着骄人的履历，他相信随着政府最近对基础设施项目的大规模投资，在一个充满省略和生机的产业部门，先锋工程有限公司最近出现的变化对于他个人发展来说是一个绝好的 机会。 他对新公司的最初印象使他明白：新总裁不具备西蒙那种招贤纳士的本事。 以前公司从来没有对人力资源部的事情如此关注过，因为没有必要。 在西蒙的领导下，这个部门当时只有一项行政职能。 尹德阳值得称道的地方就是意识到了这一点，并为此聘请了李平。 但是在公司的 18 个月使李平感到非常沮丧。 他不仅没有能减少重要人员的流失，更糟的是他还招聘不到合适的人员来顶替他们。 这就意味着人力资源部仍旧只能被看成是一群做做福利表格，查查考勤，订订新酬标准的办事员。 李平非常清楚人力资源部通史并应该为公司在吸引和留住人才方面做出巨大的贡 献，可说实在的，他的部门没有发挥好这个作用。 尽管他在任职的 18 城已经做了一些有意义的变革，但并没有得到他所希望的来自一线管理人员的支持。 回顾他在公司的这段日子，他试图对他的部门有一个评价。 他们的确有着一些小的过失，例如 1997 年底就出现了给高级管理人员发错年终奖金支票的事情，可在第二个季度底之前就已经解决了。 在他到任之前，由于不公正的解雇引发的一个问题拖了好几个月，但最终还是朝着对公司有利的方面摆平了，况且这是他来先锋之前的事情，很难将这些事情归咎于他。 其它还有一些现实工作中的微小失误，但没有哪个部门能 够到无懈可击。 也有值得称赞的地方。 他的几个想法都已付诸于实践，这些想法在北京被证实是成功人力资源管理案例及资料 11 的。 他当初进公司时，花了许多时间挨个找那些高层管理人员，面对面地向他们了解那些曾使公司成功运作者是一些什么样的人，他们对目前聘用的人员有一些什么样的想法和看法，他还花了许多时间与别的员工，如经理，销售人员，行政人员和他所在的部门的全体员工，他经了许多功夫来分析公司惯用的招聘来源：人才市场，高等院校，媒介和当地的猎头公司。 在与员工的会议当中，他感到先锋工程有限公司的症结不仅仅在于招聘或挽留人才当中，分歧似乎还发生在人们 是否认为先锋工程有限公司是一个理想的工作单位。 除此之外，大多数的管理人员都使他产生了这样的印象，就是他们对人力资源派来让他们找症结的人格格不入，互相感到都有很明显的不适应。 因此，自从西蒙走后，公司的士气也一年比一年下降。 但不管怎么说，有了这些先期的研究出的结果，他就可以采取一些步骤了。 1 他认为公司人力资源部引入一套内部服务标准，绩效保证和不断衡量客户满意程度的方案； 2 他设立的情报站，要求他的每个员工每月花一天的时间在各个不同的部门接受提问并提出建议； 3 他推行人力资源特使计划，指定他的每个员工分管不同的部门 ，以便他们能与各个不同领域的一线管理人员紧密相联系。 4 建立与各部门负责人之间的例会制度。 最后他草拟了几项计划，用来推行一个方案，该方案是向全体公司员工宣传人力资源部所扮演的角色，特别要提到这个角色在制定成功策略并支持该策略实施方面会做出什么样的贡献。 在先锋工程有限公司任职的最初几个月时间内，他将所在的时间都扑在这些工作上。 在 1998 年 5 月召开的公司高层会议上，他将调查结果摆出来并提出了自己的建议。 当时在会上，他以为这些提议会被他的同事欣然接受。 但是在会上，没有人提出什么质疑，也没有什么提出反对与商榷。 这时 候，他才觉得真得有些迷惑了，他们在会上的沉默并不意味着他们对他的新想法和新建议的默许，或者只不过是没有认真在听罢了。 尽管他的某些倡议收到了一点效果，但他并未获得像在北京前任公司时为本部门争取支持和地位所取得的那种突破性进展。 为了使他的倡议能够得到其他部门的无条件的支持，他还能进一步采取哪些措施呢。 请你们帮他找找原因，想想办法。 人力资源管理案例及资料 12 第二章 人力资源管理战略与规划 高露洁－帕尔莫利夫公司的人力资源战略 高露洁 —— 帕尔莫利夫公司是一家年销售额超过 5亿美元的全球性大生产公司。 高露洁公司的成功离不开其人力资源 战略的有效实施。 公司的人力资源战略以整个公司的总体战略为基础，通过制定一系列的人力资源计划调动和激发员工的生产积极性，从而帮助公司实现战略目标。 高露洁公司的战略规划以“公司进取精神”为基础，主要强调以下几方面的内容：开发新产品；降低生产成本；精简公司业务和组织结构；下放决策权；鼓励企业家行为；提高员工士气和主动精神等。 相应地，其战略步骤包括：（ 1）放弃四个主要领域，其中两个是体育用品公司，两个是娱乐公司；（ 2）公司进行重大的结构重组，削减了一个高级管理层；（ 3）将在调整过程中富余出来的资源用于新产品开发和 其他一些研究开发活动。 为了促进公司战略的实施，公司要求人力资源管理部门制定相应的人力资源战略，并要体现出以下几方面的要求：（ 1）在强调对员工个人以及各业务单位的工作绩效加以认可、赞扬和奖励的同时，鼓励各业务单位在工作过程中，无论是在单位内部还是在各单位之间，都应当以公司的共同利益为目标，积极发扬团队精神和合作精神。 （ 2）在管理者中积极培养企业家精神，在全体员工中培养创造性的思维方式。 （ 3）强调员工与股东之间在利益上的共同之处。 为了实现上述目标，高露洁公司人力资源管理部门制定了一系列的人力资源管理计划，并 对原有的人力资源管理内容作了调整。 例如，他们对薪资计划进行了重新设计，新的计划更为强调管理者个人的工作绩效以及经营目标的完成情况；新计划对员工的福利也进行了重新设计，以使它们更具有灵活性并能对员工的需要做出更为迅速的反应；同时，他们还制定了成本控制以及员工薪资成本浮动计划，并且将二者有效地联系在一起。  思考题 1． 高露洁公司的人力资源战略是如何体现企业战略的要求的 ? 2． 高露洁公司为了实施人力资源战略采取了哪些措施 ? 3． 通过高露洁公司的案例，你认为如何才能在人力资源管理中有效体现“以人为本”原则与思想。 人力资源管理案例及资料 13 关西 铝业公司的人力资源规划问题 位于西北地区的关西铝业公司是一间大型炼铝企业，它坐落在一个偏远的小地方。 离最近的小城镇 60 公里，离最近的中型城市 160 公里，离最近的大城市足有 750 公里路程，因其地理位置偏僻，该炼铝厂只能依靠有限的当地劳动力。 在 1991 年至 1992 年间，员工纷纷自动辞职，其人数超过该厂历史上任何时期。 在这期间，公司为满足对人员配备的要求，公司人事部匆忙招聘了大量的新雇员。 由于当地劳动力的缺乏，人事部门不得不降低录用标准，使得人员配备的质量大幅度下降。 另外，招聘人员的结构也不合 理，如单身员工过多，易迁徙的员工过多等。 经常出现很多员工只工作了几个月就辞职而去，人事部门刚招聘来一名雇员顶替前一位辞职人员的工作才几个月，就不得不再去招聘新的顶替者。 人事部门重点放在招聘工作，为了招聘合适的人选，人事部门常常是疲于奔命。 炼铝工作是一种连续作业工艺，其主要特点之一是生产技术水平要求稳定。 任何一个生产技术水平稳定的企业都要求劳动力水平的相对稳定，这种稳定来源于劳动力队伍的相对稳定和企业对劳动力的质量与数量需求的满足。 由于工厂对人员需求的估计不准确，常常造成人力供需矛盾，影响工厂的生产。 在制定某一生产计划时，管理人员大约提前 10 天准备人员配备表，对打算辞职和因故缺勤者进行估计。 他们从人员配备表中看出人员短缺的程度，并根据该表提出本部门下周的新员工需求。 然而，对招聘某些人员的提前期 (如销售人员 )的处理上颇感麻烦，因为如在当地招聘，至少要两周，常常是三周；如在较远的地区招聘，则需三个月。 而生产部门却要求人事部在两周之内发现并招聘到新员工。 这个时间问题成为生产部门与人事部门关系紧张的主要原因。 为此，公司聘请有关专家进行了调查，寻找员工离职的原因，并提出解决这一问题和消除其对 组织影响的方法。 该厂始建于 50 年代。 当时，要使工厂投产并正常运转，必须攻克相当大的技术难关。 随着工厂的发展，纯技术观念也在各层次的管理人员中广为流行。 这种传统认识在主要技术问题解决以后仍然持续了很长一段时间，某影响之一是人事部仅仅被视为配备人员的生产辅助部门，人事管理中的问题也被认为远不如生产经营中的问题重要，只是在影响了生产时，人们才对人事管理问题有所重视。 专家调查表明。 该公司的一些工作是在闷热、脏乱的工作环境下进行的；并且由于企业效益不好，员工收入较低；另外，员工的生活条件也相对较差 ，因历史欠债较多，住房成为一大难题；工作结束之后又缺少应有的娱乐活动，使生活枯燥乏味。 这些都使员工感到不满而人心不稳。 要提高工人对工作的满足感，其手段之一是提高居住区社会生活方面的吸引力。 在这方面，公司管理者所能做的却很少。 对公司内部的工作环境，他们也难做多大的改善。 他们认为，在短期内，工作条件是变不了的；只有经过较长时期，并通过昂贵的技术革新，才可能改变工作条件。 实际上，公司在清扫、更新休息和保健设施、发放娱乐费、改善居住条件和工厂交通条件等方面是做过一些努力。 这些变化虽然减少了员工对工作的不满 情绪，但却没有提高对工作的满足感；尽管离职率有所下降，但仍然居高不下。 因此，公司决定寻找一些适应这种高离职率状况的方法，把解决高离职率问题作为公司战略的一部分来考虑。 在专家的帮助下，公司建立叮一个预测全厂离职人数的模型。 该模型通过对过去离职人员的研究，推测将来的离职人数；然后，将上个月的实际离职人数与首两个月预测的离职人人力资源管理案例及资料 14 数进行比较，依此调整所作的预测；也就是说，该模型是根据近期所作的预测准确度来调整预测的。 该厂用此离职预测模型对 1993 年离职人数作了初步预测，然后。 根据这个预测来制定1993 年前四个月的招聘计划。 结果，预测值与实际情况相当吻合。 至此，人事和经营管理人员对问题才有了统一的认识。 这有利于他们共同对待今后几年可能出现的离职问题。 此外，企业领导开始重视人事管理问题，对人事都给予了更大的信任，批准实施人事部提出的降低离职率，但会增加劳动成本的实验方案－“稳定性奖金”实验。 根据“稳定性奖金”，员工若愿意留在企业中，一年后工资增加 12％，二年后则增加 9％。 然而，由于那个阶段该地区的通货膨胀较严重，公司在认真考虑了下半年预计的离职费用后决定，改变原定在 1993 年 10 月实施的第二年 工资提升方案的计划，将工资提升提前到 1993年 5 月，但提薪对象是到 1993 年 10 月 24 日仍然在册的员工。 工会同意这个“稳定性奖金”的条件。 尽管 1993 年夏季的辞职仍然较高，但却低于实行“稳定性奖金”以前的预计水平。 公司 1993 年 11 月对未辞职员工发放了“稳定性奖金”’，工厂商层管理人员最关注的是“稳定性奖金”是否有效地降低了辞职率 ?其收益是否大于其成本。 事实上，由于实行了“稳定性奖金”减少了 170 名员工的辞职，节约了相当于“稳定性奖金”总额 50％的辞职费用。  思考题 1． 对于本案例，你认为员工离职的原因是 什么。 2． 你认为该公司的领导人在努力降低员工的离职率方面所做的决策是否正确。 3． 你有何更好的建议。 人力资源管理案例及资料 15 绿色化工公司的人力资源规划 白士镝三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的企业已经有三年了。 白士镝面对桌上那一大堆文件、报表，有点昏头转向：我哪知道要我干的是这种事。 原来副总经理李勤直接委派他在 10 天内拟出一份本公司五年人力资源计划。 其实白士镝已经把这任务仔细看过好几遍了。 他觉得要编制好这计划，必须考虑下列各项关键因素： 首先是本公司现状。 公司共有生产与维修工人 825 人，行政和文秘性白 领职员 143 人，基层与中层管理干部 79 人，工程技术人员 38 人，销售员 23 人。 其次，据统计，近五年来员工的平均离职率为 4％，没理由预计会有什么改变。 不过，不同类的员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达 8％，而技术和管理干部则只有 3％。 再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增 10％到 15％，工程技术人员要增 5％－ 6％，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加 5％。 有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗员工。 本公。