民营企业员工培训总结及绩效管理问题论文

民营企业员工培训总结及绩效管理问题论文内容摘要：

， Anderson,1993）。 绩效评估基本上分三个层次，即战略层、作业层及个人层次，其中战略系针对组 织层次而言，亦称为组织绩效评估；作业层系针对内部单位层次而言，亦称为部门（或团队）绩效评估，至个人层次系针对员工个人所为的绩效评估。 由于绩效评估的对象是组织内的整体人际网络，并且可能扩及顾客层面，因此要以人性化导向取代工作导向，不仅是评估过去的偏差和修正谬误，还要考虑调整未来发展，加强事前计划及反馈修正；既要考核结果，更要重视评估的过程；对工作绩效的评估侧重在绩效的改进上，易细不易粗；而对工作态度和工作能力的评估侧重长期表现；评估结果不只是用于薪酬管理，还要用于教育培训、员工发展、绩效改善等人力资源管理的各 个方面。 (4)将绩效评估的结果信息反馈给员工，以激励或协助他们改善绩效 一个有效的绩效管理体系除了强调绩效目标的规划及衡量、控制之外，更重要的是透过绩效的反馈沟通来改进和提高员工绩效。 沟通应贯穿于绩效管理的整个过程，在整个绩效计划的执行中，主管应随时注意及完整地记录员工的工作表现，收集与绩效有关的信息。 对于绩效评估中绩效不佳员工，要分析原因。 对于不同的原因，企业应该要能够要有相应的调整改善方案方向与目标。 需要注意的是，在进行工作绩效不佳员工问题探讨与解决方案制订的过程中，应该要尽量把所有相 关讨论作成正式文件，并且由员工、主管、人力资源管理部门人员共同签署存档。 三、绩效管理中要注意的几个问题 企业在推动绩效管理时常会面临一些挑战，如怎样坚持评估的公正性，如何取得领导者的认同与支持，工作职责与绩效之间如何有效地连接，怎么鼓励员工落实执行整个计划，如何保持薪酬与绩效之间的公平性等。 唯有正视挑战和问题，并在事前掌控及规划策略， “防患于未然 ”，才能使制度顺利推行，并取得良好的效果。 一个有效的绩效管理体系应当是开放的、全员参与的，合适的，以目标管理为基础，同时重视绩效考核指标的设计、研 发与运用。 建立接纳与运用绩效管理的组织文化 美国联邦政府人事管理局提出了绩效金字塔概念，强调员工绩效必须在组织绩效下规划。 也就是说，一旦将组织绩效管理理念带入，整个员工绩效评估工作 就要从组织角度出发设计，方能确保个别工作绩效的加总可达成组织的战略目标。 根据绩效金字塔概念，组织绩效管理应该紧密地受到组织战略管理的引导，人力资源绩效管理是最下游的管理工作，即组织战略 → 组织绩效体系 → 员工绩效管理体系。 为了体现员工绩效管理战略思考的精神，员工绩效管理的制度设计和方法，至少必须 遵循目标导向、分权导向、沟通导向、规范化导向的原则。 最高管理者的支持和各部门的配合是绩效管理实施成功的关键因素 绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，任何一个环节的缺失或阻碍都有可能导致管理的失败。 绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，最高管理者的支持、各部门管理人员的配合等均为成败的关键因素，要建立企业高层经理挂帅的绩效管理推行工作小组，确保绩效管理制度有效实施。 绩效管理制度不是一个控制的制度，而是一个花大众的力量去创造企业成功梦想的推力。 作为企业的最高管理者，应该考虑如何去塑造一 个开放性的环境，让员工的表现能够得到适当的支持。 而在落实绩效管理时所必须营造的组织文化环境，要站在协助员工发展的角度，鼓励员工主动学习及创新，并容忍员工在学习过程中所犯的错误等角度思考。 绩效管理的实施过程是一个教育、培训和沟通的过程，为了纠正考评过程中的种种误区，要对所有管理者和 员工进行有针对性的培训、宣传。 培训和宣传内容应该包括：为何设定目标和衡量指标、为何进行绩效评价和结果反馈、为何要掌握沟通、指导和激励技能。 因此，要将绩效管理列为各主管的职能之一，使之真正发挥绩效管理者的角色；其次要在观念上进行创新，员工和主管的关系由上下级关系转为伙伴关系，给员工更大的自主和民主，相互之间有更多的互助，共同进步，这也是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。 绩效管理应该体现分类分层的思想，建立不同类别、不同层次人员的评估体系 传统的绩效评估是为企业设计一张考核量表， “放之 四海而皆准 ”。 今天的员工工作性质、工作方法、工作结果的表现形式各不相同，评估模式应该不同。 绩效管理是一项复杂的系统工程，要建立分类分层的绩效管理系统，开发个性化的评估体系。 不同类别的员工对应着不同的职位，承担着不同的责任，对他们所采用的绩效管理制度也相互有所不同。 即使是同类人员，由于层级不同，考核的方法与要求也应有所差异。 高层管理者职务的要求是 “做正确的事 ”，考核内容主要是对战略目标实施的关键业绩和管理状态，不仅强调 “会做事 ”，更要关注 “战略清晰 ”；对中层管理者的要求是 “把事做正确 ”，考核的内容主要是工作目 标完成情况；业务人员主要是 “正确的做事 ”，考核内容不仅强调工作计划完成情况、工作职责情况，还要考核工作执行过程中的规范性、主动性、责任性等关键行为。 同时，要实行考评分离制度， “考 ”的对象是 “业绩 ”，考核结果作为薪酬的依据； “评 ”的对象是 “能力 ”、 “态度 ”、 “表现 ”，其结果作为晋升的依据。 参考资料：长松咨询 试论企业绩效管理中存在的问题及对策 摘要：随着市场经济体制的进一步规范与完善，国外资本的注入，民营企业再也不能像原来那样粗放式经营了，必须要朝着精细化，规模化，集约化的企业经营方向 摸索与前进，否则就会被市场所淘汰。 下面是我们某图书公司作为民营企业在面对市场竞争时，积极推进公司内部的绩效管理过程中所碰到的问题与采取改善的措施。 珠海某图书公司创立于 1993 年，成立之初，凭借着良好的地理位置与公司老板的正确的经营决策，在国家文化市场的逐步开放的情况下，及时把握机会，在1998年至 2020年的 6年的时间里，取得了长足的发展，成为珠海的第一文化品牌。 但在 2020 年到现在，我们一直致力于内部的管理改善与整顿，希望通过向外面的先进企业学习，向内部管理要效益，提高组织绩效，通过绩效管理提升 自身的核心竞争力。 下面我将从绩效管理的理论基础，某图书公司在推行绩效管理中存在的问题以及改善措施等三个方面进行阐述。 一、 绩效管理的理论基础 什么叫绩效管理。 绩效管理是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。 主要包括：准备阶段，实施阶段，考评阶段，总结阶段和应用开发阶段。 其中主要内容包括 ： 1） 准备阶段：考评的参与者是谁，用什么方法考评，如何衡量和评价绩效以及如何组织实施绩效管理的全过程； 2） 实施阶段：收集绩效考核的信息与资料，绩效沟通与管理方法； 3） 考评阶段：影响绩效考评的准确性的原因，公司员工绩效评审系统和员工申诉功能，绩效反馈等； 4） 总结阶段：绩效诊断的内容和总结阶段的工作程序，方法； 5） 应用与开发阶。