中小型企业咨询服务创业计划书(编辑修改稿)

中小型企业咨询服务创业计划书(编辑修改稿)内容摘要：

“没有最好只有更好”。 总而言之，客户有什么需求我们都会尽力满足，提供多元化、人性化服务，并争取做好。 在对某一个客户进行某一方 面的咨询时，我们还应根据实际情况进行交叉营销。 交叉销售 在 时下 的营销中 很流行。 我们说的交叉销售，指的是通过在某一服务领域内（审计，财务咨询）建立的客户联系和业务用于向该客户销售另外领域的服务（战略咨询，工程，法律顾问）。 通常，一家咨询公司或集团的两个或两个以上的部门要参与进来。 例如 审计与管理咨询的关系通常被用来作为交叉销售。 某些审计师会直接指出存在的缺陷或未充分利用的资源，然后由咨询服务来解决这些 病症。 或者方法可以更巧妙些：若公司与审计客户或其它领域的客户已有良好关系，则可以利用这点使客户与公司内其它服 务部门建立关系，希望现存关系可为新部门的项目 洽谈 减小阻力。 在某些情况下，客户自己会主动找上门来，以避免为寻找新服 22 务商花费更多精力和时间。 除上述方法外， 偶尔的私人接触 也是一种很好的营销方式。 但需保证下列条件： （ 1）有充分准备 ； （ 2）向客户表明咨询师一直关注客户的业务，清楚客户在变中的需求 ； （ 3）在客户和咨询师双方适当级别的负责人之间进行。 七、公司的管理 公司性质： 有限责任公司 公司董事会的组成 董事会事公司的最高权利机构，决定公司的发展战略和基本的政策，并决定总经理的人选，由公司创立 者以及风险投资商组成。 总经理负责公司的日常事物，并对董事会负责。 由于公司创立初期的规模较小，业务比较简单，公司的组织形式以 直线制 为宜。 结构简单、权责明确、决策迅速 直线制 组织形式有助于企业快速成长。 公司的 组织结构 公司将采用直线制的组织形式，公司实行董事会授权总经理组阁制，第一年现金投资者可以指定一名财务监督人员，负责财务监督工作。 市场营销部经理、业务部经理、财务部经理、人力资源部经理由总经理推荐，董事会任命。 组织框架如下： 23 中国最大的管理资源中心 总经理 对公司的总体规划负责，制定公司发展战略，平衡、协调主管之间的关系，指定和解雇部门经理，在每个财政年度对董事会作报告。 市场营销部经理 对公司的总体的营销活动负责，管理营销队伍和营销策划，开拓市场客户群等。 业务部经理 负责公司总体咨询业务，协调咨询师之间的业务活动等。 财务部经理 对公司每部的财务控制、会计、金融、投资活动负责，定期向执行总经理递交财务报告，分析财务状况，并提出建议。 人力资源部经理 在 公司内部所有成员和公司之间建立和谐关系，制定有效的考评和激励机制，对人员的招聘、培训和培养负责，负责后勤工作。 董事会 总经理 业务部 财务部 市场营销部 人力资源部 24 公司的人员管理 咨询公司最重要的资产是人力资源。 本公司是属于智力密集型的产业，因此成功的人员管理师咨询公司成功的关键。 人员的吸引和招聘  首先公司需要吸引适合的应聘者。 对咨询师而言，由于工作的特殊性，沟通能力、合作精神和敬业精神最重要的个性特征；  其次在教育程度及专业知识上也要仔细考察。 咨询是高度智力密集的活动，它要求咨询师是复合型人才，不仅要在本专业上精通，还需具备其他知识。 在公 司内部咨询师人员构成也尽可能多样化。  最后需要具有一定的实际工作经验。 这点对咨询工作将大有裨益，处理问题将会更加得心应手。 本公司在成立时，本公司将聘请国内高校的资深专家、教授为本公司的顾问。 在之后几年，随着公司业务的扩大吸收高等院校的优秀应届毕业生加入本公司接受锻炼，提高业务能力并为公司输入新鲜血液使公司能永葆青春活力。 人员的管理和提升 对咨询师而言，随着咨询工作经验的积累，必然要求更高的提升机会。 职务的提升首先是根据成绩。 要客观地对咨询师的成绩做出定期的评价和鉴定，作为晋升的重要依据。 在公司 内部进行 360 度的全方位考核，一般而言，考核结果与两个因素密切相关：整个项目的效 25 果和个人在项目组内所做出贡献。 人员的流动 “铁打的营盘流水的兵”，中国咨询公司的人员流动率相对比较高。 一般认为，一年内人员调整在 20%以内是正常的， 10%以下的调整是非常低的。 咨询师离职的原因有：许多年轻的专业人员参加咨询公司师为了在较短的时间内获得多种多样的经验，而不打算过久停留在咨询业中。 一般观点认为，咨询公司是人员成长最快的地方。 本公司对人员的流动政策是欢迎和鼓励的，因为如果本公司向国内输送了大量的高级管理人才 ，这最终将有利于咨询公司的品牌提升。 在咨询公司中，大多数的员工的发展活动可以归入以下几个大的领域：。 咨询师的知识与能力与公司发展同步，在自己的专业领域内成为更有知识和更有能力的人。 咨询公司中的许多培训和发展活动都是和这个目标一致的。 咨询师可以通过学习来补充自己的主要领域，以便拓宽能力，从事涉及多个管理职能的任务。 许多咨询公司也宁愿让公司熟悉组织宗旨和做法的有魅力的咨询师转入一些新的行业和领域，也不愿意为新业务配备新招聘的员工。 这包括咨询公司 内部较高职务，如部门负责人、合伙人等职务，以及其他涉及到客户关系、管理层和业务拓展的高级职务所需要的个人发展。 专业进展包括需要在一些领域使用更广泛的方法和开发技术能力。 26 国外咨询巨头和国内新生本土咨询企业最大的差距久在于国外咨询巨头有成熟的知识管理、成熟的规范、管理咨询的经验和知识库、数据库的积累。 因此规范本公司的知识管理系统是十分有必要而且是十分关键的。 我们认为：知识管理主要是信息管理，包括案例库、行业资源、数据库等。 信息管理就是对咨询公司的知识财富进行积累、整理和增值的过程。 咨询 公司的行业经验和咨询经验是相当重要的，对客户而言，往往也需要看到咨询公司的行业经验。 信息管理主要包括以下几个部分的内容：案例的积累、知识的积累和研究成果、行业报告和行业数据库、信息来源、自己的理论体系和工具。 咨询公司的内部控制的目的是要对咨询的效率和效果进行保证，一是效率的保障和支持，二是对效果的控制，以及对商业机密的控制。 本公司主要做好以下三点： 解决好后勤保障与咨询项目小组之间的关系。 例行汇报制度，信息集中是很关键的。 咨询项目小组的工作要求，要突出咨询公司的公正性、独立性、保 密性。 本公司取名叫博约咨询公司，“博约”二字便是本公司文化的浓缩。 博约取自《论语》： 博之于文，约之以礼。 这也是对公司职员个 27 人的要求。 将它冠之于公司名寓意为公司具有博大精深之资源智库，服务面甚广，但博大中又有张有弛有理有度，提供优质服务。 公司在博大强壮时张弛得当，方能健康成长壮大。 核心理念 ： “ 合作、敬业和创新 ” ；“ 把员工的个人追求融入到企业的长远发展中 ”；“ 以人为本 ” 企业精神。 做好文档管理、保存工作； 严格划分职权、责任范围； 执行保密制度，公司分别 与每位雇员签定保密合同能够，雇员违反保密合同，公司有追究其责任的权力。 八、业务运营 与其他行业一样，咨询公司业是以盈利为目的。 这是咨询有偿原则的体现。 作为一种服务，咨询同样也有一个销售的过程。 作为面向小企业的咨询公司，我们同样遵循一个完整的咨询流程，这个流程往往是效率和成本计算的较好的结合。 我们把此分为三个阶段。 项目取得 （一）接触 这里的接触指的是公司与客户的接触。 一般来讲，咨询师很少以销售的形式和客户主动接触。 大多数情况下，是客户主动接触咨询师或咨询公司。 但我们了解到，我们身处的市场是不完善 的，而且大多小企业是家族或家庭式的，他们不是那种 28 很善于理解别人建议的那种。 这是我们面临的最实际的问题。 如何接触他们，就是我们要首先解决的问题。 客户可以从多种渠道得知咨询公司的信息，包括相关的行业出版物、商业黄页或者是 Inter。 我们要求咨询师在接触客户时要留下与其相关的详细的信息，并在以后的服务中建立跟踪档案。 （二）面谈 初次面谈留下的印象永远时最重要的。 因此必须强调咨询师在初次会见客户时的时的行为和表现的重要性，因为所谓的“第一印象”永远时最重要的。 这就要求咨询师在面谈前做好充分的准备，包括客户的 基本情况、周围环境，以及有关行业业务的特点。 值得注意的是，有一种做法是客户很厌恶的是：咨询机构为了给客户留下良好的印象，在开始时，咨询公司派初最好的人员，而执行时却交给了水平较低的人员。 （三） 项目建议书准备 一般来说，项目建议书是赢得一份咨询合同的关键要素之一（另一个要素往往是价格）。 向客户提交的建议书是一个重要的销售文件。 大多数情况下，咨询师向客户提交的项目建议书应包括三个方面：技术部分、人员部分、财务部分及其他部分 项目启动和实施阶段 项目的启动包括项目组的组建、启动前的准备、项目启动会。 项目的实 施就是咨询方案的形成过程，这也是整个咨询活动的实体部分。 这里要求咨询师本着负责的态度遵循下面的几个操 29 作程序。 （一） 诊断这是解决问题的第一步，咨询师必须通过收集信息、分析信息。 诊断即是要从对客户的调查和访问中获取能解决问题的相关信息。 它的形式有多种，其中业界常用的是访谈的形式。 （二） 咨询方案的形成咨询方案根据诊断所得信息来制订。 咨询方案的形成是需要客户参与程度非常高的过程。 最终决定由客户得出，这也是咨询的基本原则。 （三） 咨询的实施和结束在这里我们无法做具体的规定。 按照行业的基本规则来做即可，因为这是一个具体操作的过程。 结 束是咨询过程的最后一个阶段，对任何一个咨询项目而言，仅以专业的方式执行咨询任务是不够的，解约也是要有充分的专业性：应恰当地选择时间和方式，所有的约定应使客户和咨询师双方满意。 咨询的后续服务 客户和咨询师常常会同意结束一项具体的咨询任务，而不是完全终止他们的工作关系。 后续工作是为了发现新的问题和改进咨询方案。 咨询师将在一年的时间里，每三个月进行一次短暂的访问。 其目的是评诉实施的进程，帮助采取任何需要的纠正措施，研究是否有新的问题。 以上是我们对公司咨询师们的原则性的要求。 由于我们身处的是宁波市这样一个 咨询企业林立的市场环境，我们需要不断的 30 调整自己。 并且据我们的了解，宁波市的行业主要有纺织服装业、塑料制品业、电子行业等，而且大多是在从事进出口贸易。 这就要求我们在人员任用和服务设置上做相关调整。 咨询内容细分 我们经过对宁波中小型企业的调查及相关的统计调查资料显示，纺织服装业、塑料制品业、模具加工业、五金加工业以及软件开发等为宁波市的主导行业，宁波市的大多中小企业属于上述几个行业；调查还表明在目前宁波地区中小型企业 最需要的信息类型中市场信息排第一位，营销策划与税收咨询是企业比较看重的咨询服务项目，其次 是管理咨询、法律咨询等等。 针对上述的情况，我们将咨询业务进一步细分。 市场营销咨询 市场营销咨询市中国最早进入实践阶段的管理咨询工作，相关工作有市场调查、广告策划、公共关系等。 它主要帮助企业解决以下问题：产品线的筛选、目标市场的定位、价格 /渠道 /销售管理政策等。 具体为利用行业数据库和多种行业分析模型，依据国家产业政策和宏观形式的变化，对客户现有产品的市场容量、市场潜力、竞争态势等进行了科学的分析，甄选出主导产品（组合）；其次，对企业进行 SWOT 分析，明确企业营销战略规划，进行产品 /业务市场营销策 划方案设计；最后，为有效提升企业竞争能力，就其营销管理体系、业务流程进行了重整和再造。 31 人力资源管理咨询 人力资源管理受社会、历史等因素影响比较大，目前中国绝大多数企业还没有建立完善的人力资源管理体系，人力资源管理咨询主要集中在帮助企业建立完善的职能体系方面，包括培训、招聘任用、薪酬、讥笑考核、职业生涯规划等。 人力资源咨询的管理理论和方法涉及到管理学、心理学、组织行为学、系统工程学及信息管理学等多学科知识，要求咨询顾问具有以上相关学科的知识。 信息化咨询 信息技术的发展为企业管理的变革 提供了技术手段，组织扁平化、工作丰富化等管理变革都要通过信息技术来实现。 信息化咨询的内容包括依据企业战略的需要，确定信息化的目的及内容；根据管理的需要，选择合适的软件产品；帮助调整现有的管理价构和流程或修改软件产品使软件产品能更好地服务于管理的需要。 信息化咨询的特点在于涉及组织的每一个人和每一项工作，周期长，风险大。 战略咨询 随着 WTO、社会主义市场经济体制的日益完善，越来越多的中国企业面临“方向”问题。 战略咨询帮助企业明确未来的发展方向，知道企业做“效力”最大的事情而非“效率”最高的事情。 目前 中国企业面临的战略问题主要有：多业务公司如何进行投资组合管理、多元化还是专业化、多元化投资方向的选择、如何打赢竞争对手等。 战略咨询包括战略分析、战略制定与战略选择、战略规划、战略实施辅导等几个步骤。 32 财务管理咨询 多数中国企业不重视财务工作，多数中国企业的领导人不从财务角度考虑管理工作。 目前的财务咨询主要帮助企业建立基本的财务体系，包括预算管理、资金管理、财务分析等。 具体有进行财务分析，根大据财务指标进行判断，。