人力资源：人力资源管理理论的运用研究(编辑修改稿)

人力资源：人力资源管理理论的运用研究(编辑修改稿)内容摘要：

知人善任、用人所长，要做到不独断专横，论资排辈、任人唯亲，而是民主授权，量才使用。 领导者贵在用人，领而导之，在育才上要做到智力开发优先，要在企业内部开办各种类型的职工培训教育，企业须加大对培训教育的投资，而且进行教育终身制，到什么岗位任职就要接受相应的教育。 “人才 ”是企业之本，企业在选用人才上要重视思想品德的用人标准、道德品质是一个为人处事的根本，也是企业对人才的基本要求。 一个再有 学识，再有能力的人，如果道德品质不好，将会对企业造成极大的损害，这是一个被实践反复证明了的真理。 、创造力和智慧潜力的发挥 每个人都有一定能力，只不过有大有小而已，但这些能力能否发挥出来，取决于领导的选拔、培养和使用，也取决于每个人掌握知识的丰富程度和自身的修养，作为企业领导，要有培养创新型人才的意识。 有爱才、育才、用才、护才、选才的观念，应该创造条件，让每个员工都有一个发挥才能的一席之地，要使企业成为员工个个都能成才的 “熔炉 ”。 新的科学管理模式 由于市场形势变化迅速，旧的管理模式已经不能与市场发展趋势相协调，所以市场竞争形势要求企业必须开发新的科学管理模式。 要制定新的科学管理模式，首先就要消除现有人才管理的旧观念；其次是要消除职务终身制，学历终身制，职称终身制的管理方法；第三是要培养 “复合型技术人才 ”。 更多的 管理咨询尽在 只有新的科学管理模式才能更好地把握和适应市场变化趋势，这对企业员工来说，可以真正起到挖 “潜 ”激 “能 ”的作用。 （三）、惠普（中国）文化的启示：中国企业必须突出优秀企业文化的培育和整 合 惠普（中国）文化常常被人称为 “HP Way”（惠普之道）。 HP Way 有五个核心价值观：一，相信、尊重个人，尊重员工；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。 惠普从来不把惠普文化挂在墙上，也很少对其进行炫耀，可惠普却没有人不相信这种文化，惠普（中国）总裁陈翼良认为：惠普人深信自己的文化会成功。 如果一家企 业没有可信的文化氛围，正如一个人没有思想中心，很难获得成功的。 身为企业领导人，要非常相信自己的企业文化，要以身作则，并有相应的执行力度。 惠普（中国）文化维系了惠普 12 万员工。 凡是与惠普打过交道的人，都会感到惠普的作派与别家公司不一样，它更加和蔼可亲、更有大家风范。 很多公司一旦发展壮大后，总裁就开始有很多的特殊待遇，比如说有自己的私人飞机，但惠普历任总裁都没有。 惠普（中国）文化就是能让文化在不知不觉之中成为惠普管理特色的，这使得惠普的管理能以柔克刚、柔中有刚、柔举刚张、人性味十足。 然而，被惠普文化从头到脚、从里到外都薰了个遍的陈翼良却说，一家企业有什么样的文化并不最重要，最重要的是企业文化是否具有凝聚力。 陈翼良说：公司不同，文化也不同。 但不管你这家企业文化是软性的、还是硬性的，这都不是最重要的，最重要的在于你的员工相信不相信你的企业文化的价值观，最重要的是你的企业文化能否凝聚员工的向心力。 如果企业所有的人都相信你的企业文化，你企业文化的力量就会很大，对人的约束力也就会很大。 你的企业文化使员工的凝聚力越强、你的公司将来的实力就越大。 惠普总裁办公室从来没有门，陈翼良的办公 室也没有门，惠普的文化也没有门。 惠普员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，不会以忍为怀，往往爱直面陈诉，有时还要越级反映情况。 陈翼良也曾越级反映顶头上司的问题告，结果换来的是顶头上司的最真诚的歉意。 陈翼良说：如果某个文化就能被很多人接受，这个文化能根深蒂固地延长很久，那么这个文化是比较有生命力的。 有些文化在短期之内可以使企业获得成功，但它不能得到很多人的认同，也就没有办法持之以恒地做下去，这个文化就会慢慢消失。 HP 是有 60 年历史的公司，其文化传播延续了 60 年，说明这个文化已经很有力 量。 惠普（中国）文化成功经验有三个方面很值得我国企业认真学习： 劳动者身上的创造力的发挥在很大程度上是取决于他们积极性调动的程度，如何调动劳动者的积极性，关键在于企业文化的建设。 企业文化是企业在长期的经营活动中所形更多的 管理咨询尽在 成的共同价值观念、行为准则、道德规范，以及体现这些企业精神的人际关系、规章制度、厂房、产品与服务等精神的和物质的因素集合。 强调人力资源管理理论运用，最大的问题就是塑造适合中国国情、有中国特色的企业文化。 目前有 ％的中国企业缺乏立足于国情基础上的，对民族的、本企业的优 秀文化进行培育和整合。 众所周知，企业文化是企业在内外环境中长期形成的以价值表现为核心的行为规范的总和。 惠普经验说明，有生命力的企业必须具有适应客观环境变化的独特企业文化。 我们的企业都有自己特色的企业文化，应突出强调智力、朝气、辛勤工作、接近客户、远见卓识和 “淘汰自己的产品 ”的这类创新精神。 我国的企业应首先确立正确的宗旨或使命，在这个基础上规划好远景发展目标，再确定达到远景目标或履约使命的 “方式 ”。 这里的方式是有价值判断和取向的，应 该让全体员工认同，认同的过程是个不断宣讲、交流和理解的过程，所有的管理部门及管理干部都是义务讲师，向员工传授企业的精神价值观。 惠普经验告诉我们，企业文化的整合，主要是通过宣传、教育等多种形式帮助人们接受、认同企业文化。 只有这样，企业职工才会把自己的个人目标融合到企业目标、理想和信念中去，企业职工才会因为有共同认定的企业目标、理想和信念而凝聚在一起，并在认同的理想、信念激发下，充分发挥自己的主动性、积极性和创造性，为实现企业目标而贡献自己的力 量。 由于个体文化之间的差异，使企业内团体之间，团体与个人之间，个人与个人之间的矛盾冲突不可避免，经过不断的文化整合，根据企业文化所提供的一套价值评价和判断标准，可以协调矛盾和冲突，使员工置身于一个良好的人际环境和良好的心理氛围中工作，从而获得社交和尊重的满足，在这种环境中，不仅可以提高员工的工作效率，而且可以对员工产生强大的吸引力而不致 “游离 ”出去。 企业文化是极具个性的群体文化。 例如 IBM 的企业文化是尊重别人、追求卓越、深思后再 行动； INTEL（英特尔）的企业文化是成果导向、建设性的矛盾、追求卓越、一律平等和纪律； TI 的（德州仪器）企业文化是诚信及实际成效导向，这些著名企业的文化可以观摩、学习，但不能全盘照抄，因为每家公司的企业文化就像一棵大树，移植不见得能活下去，即便活得下去，也不可能树大根深。 惠普经验告诉我们，如果中国企业没有自己特色的企业文化，就不可能真正打动员工的心，而只有能够在员工内心产生共鸣的企业文化，才是真正成功的企业文化。 建立在没有特色企业文化基础上的好制度，失去道德情感的内在支持，将是无济于事的 “好制度 ”。 （四）、联想集团的激励体制创新的启示：人力资源管理模式的开发与管理一定要有中国特色 更多的 管理咨询尽在 联想集团通过技术职称评定体系，留住人才，使企业的竞争力得以提高。 联想技术职称体系分为 “研发、工程、产品、技术支持 ”四大序列，每个序列又分为初、中、高三档。 每个序列共分为 8 级，从技术员开始，沿着助理工程师、工程师、主管工程师、资深工程师、副主任工程师、主任工程师和副总工程师的路线晋升。 四大序列代表了目前公司业务中的四种主要类型，每个序列的考核点不同。 例如，技术支持体系的关键在于建立每级的标准 ，也就是说，怎么确定某人是什么级别，应该能具体描述出来，量化出来，这样才能客观评价每个技术人员。 联想公司职称评定体系、薪酬激励制度的制定都是根据市场发展的要求坚持 “以人为本 ”的指导思想，不断改进激励制度上落后的地方，推出比例提成、贡献奖、利润分成等薪酬激励新体制，力求激励更加完善，以加强员工的积极性。 对人才的激励，不仅是体现在薪酬体系设计的创新，更是在绩效考核中给以一定的职称级别。 联想认为：企业的技术职称，一定要为企业发展的需要而设立，关键是和技术人员的责权利挂钩，当一个人评上某 级工程师，不但给相应的称号，还要给相应的权利和责任，才能起到企业评职称的作用。 国外大企业早就有一套完善的系统，特别是 IT企业。 作为国内 IT 业的龙头企业，联想在建立技术职称体系的目的是非常明确的，一定要打破。