企业法律知识培训计划]企业法务培训手册

企业法律知识培训计划]企业法务培训手册内容摘要：

的第二个区别在于专业人员的工作和企业的绩效目标及经营成果之间的关 系。 他说： “设定职务目标时，如果直接以企业的经营目标为依据，那么这必然是管理性职务，可 以直接依照这个职务对企业成功的贡献来衡量其绩效。 只要按照正确的组织结构来组织职务 内容，就能符合组织精神的需求。 但是如果无法直接从企业经营目标发展出职务的目标，这 就不是一项管理性职务，它的目标可能是专业上的目标，而不是以企业成功为目 的，绩效衡 量时根据的是专业标准，而非对企业经营绩效和成果有多少贡献。 ” 我们再一次看到， 德鲁克所描述的企业管理者的工作与企业的绩效目标及经营成果之间 的关系是多么符合现代企业法务部工作的特征，而 “个体贡献者 ”工作的特征已经不能满足 企业对法务部的期待。 今天法务部的职务目标，正是要从企业经营目标发展出来，并且绩效 衡量时正是以对企业经营绩效和成果贡献多少为依据。 如果我们在更广阔的范围考察当今企业的管理工作， 对法务经理的管理性质会有更为真 切的认识。 德鲁克的《管理的实践》 ，是建立在工业化时代的管理实 践基础上的，而不是今 天后工业化时代的实践基础之上。 在本章的第一部分已经谈到， 今天国家对企业的监管理念 和方式已发生很大变化， 企业与社会的关系性质已经与以往不同， 社会通过国家立法的方式 赋予了企业许多新的功能， 企业不再只是个人财产权的延伸方式， 企业还是社会发展的手段。 社会责任、 企业公民这些概念很好地描述了企业性质的新内涵。 这也是为什么国家会立法干 法务人的非法培训手册 第 1 章 认识法律事务部 预企业的组织结构设置， 要求企业必须设立包括法律事务部这样的内部控制组织， 并为法律 事务部这样的组织的工作内容设定了最低标准。 而且，国家干预的范围不仅限于国有企业， 甚至不仅限于公众企业，已有扩大至私营企业的趋势。 因此，我们看到今天的企业管理目标，不再是仅以企业利润为唯一目标 安全是企业的另一个核心经营目标。 ， 这样一个目标， 与法务部的工作，具有直接的关系。 法务部需要按照恰当的组织结构，采用正确的流程，管 理客户、供应商以及内部员工，来实现这个目标。 所以，我们可以说，法务部的一线雇员不属于管理人员，正像一线销售员不属于管理人 员一样；但是法务经理是不折不扣的管理人。 法务人的非法培训手册 第 2 章 快乐客户 ——客户关系管理 第 2 章 快乐客户 ——客户关系管理 本章目录 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 法务部客户关系的性质 客户关系的动因 管理客户关系的原则 爱惜客户的钱袋 以客户为中心的目标 用效率指标与客户对话 了解客户的沟通方式 影响客户 与客户协商 向客户汇报 法务人的非法培训手册 第 2 章 快乐客户 ——客户关系管理 1. 法务部客户关系的性质 人身联系性质 我们已经说过，法务部的客户 属于内部客户范畴。 “内部 ”这一概念元素反映的是法务 部客户关系中那些非商业性质的元素。 法务部与客户的关系不同于完全由市场驱动的基于合 同的商业关系，而是由雇主指定的基于某种程度的人身联系的利益共同体。 这种关系有以下几个方面的重要特点： 这种人身联系是源于共同雇佣关系这一事实的。 如常识所知， 雇用关系不是完全的合同 关系，是具有某种程度人身联系的一种经济关系。 由于法务部及其客户共同侍奉一个雇主， 雇佣关系中所有的那些人身联系元素，包括稳固的信任、紧密联系、情感依赖、归属感等， 同样会产生和作用于法务部 与客户之间。 这个利益共同体包含经济元素和非经济元素。 经济元素当然是指法务部、 其客户及雇主 的经济收入组成一种相互关联的三角关系。 某一个部门的效率会影响雇主的整体收入， 从而 影响另一个部门的效率和收入。 非经济元素是指三者的社会地位、 声望等组成同样的三角关 系。 另外，雇员与雇主的关系并非平等关系，而是等级关系。 法务部有些客户可能是决定法 务部在雇主关系等级中的位置的。 这一特点对法务部客户关系管理技术的影响并非无足轻 重。 商业性质 但是，雇主之所以指定法务部与客户的关系，并非完全 基于人身联系的需要，同时也有 基于商业因素 ——效率的考虑。 “客户 ”这一概念元素便是反映这种商业性质的要求的。 尽管由于人身联系的原因，法务部与客户的关系不像纯粹商业客户关系那样容易破裂， 但是， 为了使法务部的服务更具有效率， 法务部仍然需要借用商业客户关系管理实务中的许 多原理和工具，包括服务标准、费用协议、成本核算等等。 人际关系性质 在客户关系中，除了成本、费用、标准这些冷冰冰的元素之外，还有另外一些可以被称 作 “人际关系 ”的元素。 客户是人，所以客户除了考虑投入产出之外，还会考虑 “感 受 ”这 类东西。 这就使得客户关系不仅仅是服务与被服务的关系，同时也是人际关系。 而且，客户 关系的市场化程度越高， “感受 ”这类东西的影响就越大。 因为，在这种条件下，客户有更 多的替代品可以选择。 所以，此时，人际关系是保持客户关系的纽带。 在法务部与客户的 “内部客户关系 ”中，人际关系因素起作用的方式，与其在 “商业客 户关系 ”中起作用的方式不尽相同。 在法务部与客户的关系中，其纽带是人身关系，而不是 人际关系 ——因为，内部客户没有选择法务部的自由，法务部也没有选择内部客户的自由。 在这种关系中，好的人际关系因素是 一种润滑剂，使法务部与客户能够更好的工作。 如 果法务部与客户间人际关系紧张，其协作效率就会降底。 因此， 法务部把企业管理层和业务部门作为客户来看待时， 同样需要考虑人际关系因素， 而不能仅仅只考虑效率因素。 恶劣的人际关系会降低效率，破坏商业关系，雇主就有可能重 新评估人身关系这一纽带的价值，即考虑是否应当解雇某一方。 所以，法务部客户关系管理的总体策略即工稳定与效率与间寻求平衡。 法务人的非法培训手册 第 2 章 快乐客户 ——客户关系管理 2. 客户关系的动因 客户关系是法务部与客户这 间互动的关系。 因此， 其发展变化会同时受到法务部和客户 两方面的影响。 一个方面是法务部对客户做了什么，客户是否了解客户的需求，并是否是针 对客户的需求来开发适当的产品和控制产品质量水平。 这些会影响客户关系。 另一个方面 是， 客户对于法务部的行为及其结果是如何认识的。 客户的认知也自然会影响其与法务部的 关系。 所以，要做好客户关系管理工作，需要把握这两个动因是如何作用于客户关系，并进行 有针对性的管理。 满足需求的质量 “满足客户需求的质量才是有用的质量 ” ，了解这一点对法务部很重要。 质量 标准并非越高越好。 只有与客户需求相当的质量才是有用的质量； 这样的质量目标 才是恰当的质量目标。 过高的质量控制标准。 意味着大量的时间和资源被消耗在了客户不会 使用的质量溢价当中。 因为客户不会使用这些 “质量溢价 ” ，因此投入在其中的资源，并不 会为客户产生效益，也就是说，被奢侈地浪费掉了。 为了便于理解什么是 “满足需求的质量 ” ，我们来举个物理产品的例子。 比如说，一般 的家用汽车，是为了满足市区代步之用，而市区汽车的车速通常不会超过 100 公里每小时， 偶而在高速公路上行驶， 也不会超 200 公里每 小时。 如果按照每小时 300 公里的速度来控制 质量，则有一部分的 “质量 ”是用户永远不会用的，因为客户根本没有这个需求。 回到法务部的现实。 举例来说，如果客户与紧密关联企业进行交易，则其合同文件的质 量控制水平无须像与外部企业进行交易时那么高， 只要能满足内部控制、 税收筹划的需求便 可。 因为关联企业之间的交易分歧， 通常不会经由诉讼解决。 同样， 如果客户是非上市公司， 则其信息披露文件是没必要按照上市公司的要求来制作的。 如果法务部按照客户在可见的将 来永不会达到的风险偏好水平来控制风险，客户不会认 可，因为客户不会 “使用 ” ；而法务 部却会增加成本，并且很可能挤占了满足客户其它迫切需求的资源。 因此，客户关系管理的第一个任务，根据客户的需求校准业绩目标，包括设定恰当的服 务标准、开发适当的产品、将成本控制在合理的水平等，使之保持恰当的既非不足亦不过分 的水平。 客户的认知 法务部获得客户信任的基础当然是服务与产品质量。 但是，如同《为利润而学习》的作 者丹尼尔 西特所说： “现实不真实，感受才真实 ”。 只有被客户认知的 “质量 ”才会对客 户关系产生有效的影响。 因此，重要的不仅仅是法务部为 内部客户做了多少，同样重要的是，内部客户对法务部 的工作认知了多少。 法务部供应的产品是无形的产品，因此，公司管理人判断法务部的业绩是否达到目标， 就不像判断销售部门那样容易。 特别是，法务部的产品专业性非常强，其它部门，包括公司 管理人不一定能够完全理解其生产过程中的困难以及其为公司贡献的价值。 这些， 都会给法 务部管理客户的期望值造成困难。 因此， 对于法务部客户关系管理工作的第二个任务便是， 促进客户正确认知法务部创造 的价值，包括产品和服务的质量、成本控制水平、客户的满意度等等。 法务人的非法 培训手册 第 2 章 快乐客户 ——客户关系管理 管理认知的角度 人是通过事物的特点认知事物的，这是人的心理学特征。 所以，管理客户认知，也应当 从 “突出 ”的部分去进行。 在法务部客户关系管理实践中，这些 “突出 ”部分，可以概括为： 价值 问题 痛点 投诉 表场 改进领域 提效机会 价值 法务部在做什么。 对我们有什么意义。 这些工作有什么价值。 这些问题是客户常会在 内心提出的问题。 公司设立法务部的目的，便是要对业务行为进行法律风险监控。 很多时候，法务部基于 专业知识， 必须对某些业务标 的提出反对意见， 但操作部门可能会认为这是法务部在制造麻 烦，甚至被认为是对操作部门影响力的狙击。 法务部可以对争议的问题进行分析， 并指出总量中有多少比例是因为对法务部职责理解 不同造成的。 有时这可以导致对法务部职责的讨论，而这种讨论是有益的，可以促进客户对 法务部价值的认知。 问题 问题总是被先看到。 但是，并非所有的问题都能立即解决。 因此，对问题的认识要得到 管理。 方法是，将主要问题进行归纳分析，提出要优先解决的问题。 比如《劳动合同法》给公 司提出了治理结构改革的要求。 解决这一问题时间迫切，且 对公司资源要求较高。 而法务部 集中人力解决这个问题， 必然会影响法务部对其它需求做出反应的速度。 这需要与公司管理 层及各部门进行讨论，并获取一致同意的方案：哪些问题是眼下的问题。 痛点 有时客户的反馈中指出的问题，并不是真正引起问题的原因。 要分析问题真正的原因。 到底是资源问题，公司结构问题，还是法务部团队的能力、态度问题。 如果是前两者，则需要公司管理层给予解决，法务部可以建议解决方案。 若纯粹是法务 团队内部问题，则应提出解决方法，比如增加培训预算，提高培训效率，法务总监增加对员 工辅导面谈时间 等。 投诉 客户进行投诉，反映出客户认为某种不快经验特别突出。 因此，法务部对客户的投诉必 法务人的非法培训手册 第 2 章 快乐客户 ——客户关系管理 须作出反应，无论这种投诉是基于合理依据或者没有合理依据。 作出反应并不意味着法务部一味迎合客户。 法务部对投诉要进行客观、仔细地分析，并 找到恰当的方法处理投诉。 但是， “不反应 ”是应当绝对避免的方式。 表扬 整理分析客户对法务部的表扬当然也同等重要。 这些表扬反应出客户的认知、期待。 将其与投诉、问题的分析结果进行比较，可能会反 应很多有趣的事实。 在某一公司法务 部进行的一次反馈分析中，发现不同部门对标准合同中的交货期的要求正好相反。 比如，销 售认为太长，产品部认为太短。 这些分析工作，对法务部制订客户关系管理策略有很大帮助。 改进领域 主动提出改进领域，通常是客户喜欢的态度。 但是记住 “认知才真实 ”，如果客户不认为 这些是需改进领域，或客户对这些领域的现行状态表示认可，则应另行规划。 要从客户反馈中分析总结出要优先改进的领域，并取得客户的认可。 有的时候，尽管客 户不认可，但是法务部作为专业部门却清楚这些领域确是急需改进领域，则应首先“教育客 户 ”，取得一致后再进行。 提效机会 提高效率是能够提升客户认知的方法。 客户的意见有时会为法务部指出了提高效率的机 会。 提效机会有时存在于法务部这一边，但有时则存在于客户一边。 比如，客户需要在规定 时间内对法务部的工作做出反馈， 有时实践表明原定的客户反馈时间可以缩短。 如果客户反 馈时间综合，有利于法务部及时对项目进行收官，集中精力做运行中的项目。