蓝巢火电建设公司人力资源战略报告(编辑修改稿)

蓝巢火电建设公司人力资源战略报告(编辑修改稿)内容摘要：

其他业务进行市场开拓也是一个重要的方面，即拓宽业务面。 从市场人员开发的角度一方面要保持“ farmer”（客户维系者），一方面也要大力开发“ hunter”（客户开拓者），在人力资源机制上要注重对市场核心人员的有效激励。 CF4：项目整合管理能 力 我们认为，提升项目整合管理能力是当前蓝巢从内部解决主业能力瓶颈的关键。 项目部多了，不仅仅需要关注每个项目部的生产提升，从项目整体的角度去思考和整合资源及能力是一种根本性的思路。 我们认为项目的整合管理可以有三条思路，即：  基于区域进行整合 这是从地理区域的角度，基于对当前项目部的地理分布和未来预期项目的分布进行分析和预测，通过划分大区将管理视角从“单个项目单位”提高到“区域单位”，使资源和能力在区域单位内有效配置和协调流动（蓝 23）。  基于技术进行整合 这是从技术标准的角度，基于自身开发的技术标准使我们 的生产有基本统一的模式和规格要求，有了技术标准做基础，各种资源和能力的流动配置才能迅速高效。 现在企业在持续开发的作业指导书等模板、统一使用的项目管理软件系统、项目上标准范式的职能管理体系建设等等，就是从技术的角度在进行标准化和整合。 （蓝 31）  基于能力进行整合 能力整合，是我们要特别强调的要点（蓝 22），也是当前企业解决能力瓶颈需要集中考虑的问题。 一般来说，能力整合包括了对外部资源与能力的整合和对内部资源与能力的整合。 对外部的整合无外乎包括了人力的大规模招入、与同业务单位进行联合或挖人、与类业务单位联合 或挖人、充分利用项目所在地资源就地取材、充分利用人力资源服务机构获取外包人力等等这些手段性内容，而且在业务井喷的大环境下，对于核心的关键性人才可以说基本处于紧缺状态，单纯从外部获取的方式虽然时效性比较强，但是能不能有资源可用并且能够让蓝巢整合到手是一个非常不确定的问题，而且从外部整合进来的能力是否能满足蓝巢的生产品质要求，又是一个需要付出培训和监控成本的问题。 总之，单纯从外部获取资源的思路在具有时效性优势的同时，可能也难免过于简单化。 因此，如何从内部角度来进行能力的整合与提升，在某种程度上也许能够从根本上全 面提升企业能力，并为企业打造自有的、持续的能力储量。 因此，我们在本次人力资源战略的研究中，将着重关注从能力内部整合的角 业主 业务 新 老 火电建设主业 其他业务 深度维持 业务拓展 客户拓展 全面拓展 市场能力的维持与拓展 蓝巢事业人力资源战略报告 The Report of HRM Strategy for Launch Enterprise 北京伟业功成人力资源管理顾问公司 12 度来解决能力瓶颈的问题，并提出“人力资源共享流动机制”作为专题进行研究（见机制部分）。 在项目生产的层面上主要包括了三个能力要素： CF5：项目流程管理能力 蓝巢的项目流程管理能力是比较强的（蓝 33），我们在项目的质量管理、进度控制、安全管理、技术标准化、项目管理软件应用、项目组织运行等各方面都有着我们的积累。 但是正如以上所说，基于业务量的增加且伴随着整合性的项目管理，会对单个项目管理流 程的强度和重组提出更高的要求。 因此，我们认为项目流程的改善还是有很大潜力的可挖的，并且也将是从内部提升能力的一个重要手段。 CF6：项目人力资源能力 在挑战极限的市场策略下，项目产能成为瓶颈，而人力资源能力是产能的重要组成部分。 项目经理无疑是项目人力中的核心，也是整个蓝巢事业的核心人才。 当前企业在项目经理这一层的能力水准是非常高的，他们是典型的复合型人才，即是火电项目的专家也是项目管理的专家；目前的瓶颈主要是在数量存量上相对不足。 一个成熟的项目经理往往需要一段较长的时间，通过学习、认证及实战等各种开发方式与 企业共同成长、培育出来，而且随着项目的多开，对项目的质量、进度、安全等关键性指标的把握就更加关键，往往是全部做好才是好，但有一个出问题就是有全局性影响的大问题，而项目经理正是对这些关键性指标有直接职责的关键负责人。 所以企业一般都倾向于使用自己培育出来的专家作为项目经理，当然在任务饱满的情况下，适当的引进项目经理也是必要的，那关键的就是要把好入口关，这就对主业人力资源管理的测评与招聘体系提出了较高的要求。 从内部提升项目经理除了具备基本的资质认证之外，主要强调潜能和项目实战经历；从外部引进项目经理则主要强调实战 能力、经历和比较充分的背景调查，开发针对项目经理的素质模式及其他科学化的测评手段，再加上基于实战经历的经验判断，基本上可以把好入口关。 其次，项目生产中的专业技术层是当前比较缺的人力。 在项目生产过程中，一些产值较高的工段可以主要由自有的专业公司来承接，一些产值较低的工段则可以主要由外包队伍来承揽。 利用当地的人力资源服务机构，以租赁等方式获得外部人力是就地取材的好方法，对这些外包队伍中技术比较过硬的人员可以吸纳为自由人员，自有 +外包的方式还可以较好地保持项目人力的弹性。 对专业技术人员也可以通过订单式培育来进行 批量开发，现场的帮带方式也是很具有时效性的内部开发方式。 对于劳务人员，它们是劳动力市场上不稀缺的资源，主要采用外包的方式就可以为我所用。 最后，我们要强调的是：项目人力资源能力的提升与项目管理流程、技术水平以及具体的整合管理运行机制等密切相关。 概括来看，提升人力资源能力的方式主要有三：外部获取、内部培育以及整合盘活，前两者都只是一些手段性的策略，如何获取、如何培育等等都基本有固定的技术、手段和模式；但是“整合盘活”则涉及到一种系统性的机制构建问题，它可能需要从管理流程上、组织结构上、运行方式上等等各方面进行 战略性的设计和改进。 我们将在后文系统提出“人力共享流动机制”，作为从人力资源能力的角度来对项目进行整合性管理，提升产能。 CF7：项目机械能力 蓝巢的项目机械能力是比较强的（蓝 33），机械本身的能力和使用率在同行业都处于中上水平。 在人力资源战略里，我们对机械的管理和调度将不做过多的分析。 1火电建设业务的人力资源管理基本模式 基于以上对火电建设主业的战略要点 /能力要素的全面分析，我们大致可以把握主业人蓝巢事业人力资源战略报告 The Report of HRM Strategy for Launch Enterprise 北京伟业功成人力资源管理顾问公司 13 力资源管理的战略性要点（ HR strategic keys/HSK），它们包括： HSK1：总部层 面 —— 以效率为基础、以能力整合为导向的人力资源管理模式 HSK2：市场人员的持续开发与激励 HSK3：项目生产 —— 以“核心 +弹性”为基本雇佣模式、以产能提升为核心的人力资源管理模式 这样，主业人力资源管理的基本模式可以如下图所示： 因为主业的规模和管理系统比较庞大，因此很难用一套模式导向全部的人力资源管理问题。 基于以上对主业的战略要点 /能力要素进行的分析，我们划分了层次。 总部主要承担着整合管理的职能，并对项目部提供有效的资源和能力支持。 因此无论在决策层面还是在职能管理层 面，人力资源管理都应该强调“效率”导向；同时还要强调能力整合，整合的基础是企业有了比较成熟的职能管理能力和运行体系，这些如前面分析的天建都具备了，在这个井喷战略期内通过整合人力资源能力是从内部机制上解决能力缺口的一个重要的战略举措。 项目部则负责直接进行生产。 基于建设项目的生产特性，我们认为从人力资源的角度需要关注两个重点： 一是人力资源雇佣模式要具有弹性。 这是基于我们发现的电建产业的“周期性波动”及项目本身的特性而提出的。 电建工程量每 35年会出现周期性波动，这就要求我们必须在人力整合上有弹性，任务饱满 的时候能有有效的机制和渠道获得充足的人力，任务量低迷的时候能够将闲置的人力释放出去，降低公司的雇佣成本。 专业公司的改制在一定程度上也能为保证雇佣弹性提供促进。 就项目推进的周期来看，每个项目也有其从启动到完结的周期，在启动的时候保证人力充足，在项目结束时保证人力合理流出，这也要求在人力资源雇佣模式上具有弹性设计。 也就是说，从整个产业的波动状态和项目本身的周期性上看，以灵活的方式来雇佣和整合人力是必要的。 另一方面，“弹性”还对保有自身的核心能力提出了要求，完全的弹性和剥离可能会造成自身专业能力或成建制能力的流失 ，弹性必须以开发和培育自有核心能力与关键技能为前提和基础。 二是以人力资源能力提升项目产能。 总部的管理功能：整合管理与支持 项目部： 生产，提升产能 总部人力资源管理： 建立以效率为基础、以能力整合为导向的 HRM 模式 针对市场 HR： 基于市场维持和开拓的市场人员开发与激励 项目人力资源管理： 以“核心 +弹性”为基本雇佣模式、以产能提升为核心的 HRM 模式 基于项目整合管理提供能力支持 决策层 技术层 劳务层 管理层 职能管理 项目管理 主业的人力结构 项目生产专业技术 职能管理技术 蓝巢事业人力资源战略报告 The Report of HRM Strategy for Launch Enterprise 北京伟业功成人力资源管理顾问公司 14 进行一个项目的过程实际上也可以看成是从项目管理专家到各种专业技能队伍、各专业人员在一个空间和一段时间内进行组合工作的过程。 这个组合越有机，项目的建设能力就越具有系统优势。 因此，明确和开发项目人力资源的能力或技能的标准要求，并大力开发这些能力，针对不同类别、层次的能力，在能力获取、能力培育、能力使用和能力转移等方面采取不同的管理方式使其实现最优组合，形成有机的项目团队。 以人的能力提升来提升组织产能。 总之，在电建主业 上人力资源管理模式要关注两个层面：总部层面和项目部层面，每个层面分别有其关键性的导向：总部关注效率与整合、项目部关注弹性和产能。 我们需要基于这些关键导向来设计主业人力资源管理的各个模块。 蓝巢事业人力资源战略报告 The Report of HRM Strategy for Launch Enterprise 15 1 火电建设业务的人力资源模块设计策略 HR 模块 人力结构 甄选招聘 培训开发 考核 薪酬 职业生涯 决策高管层  侧重于内部选拔，与企业具有较强的路径依赖性，具有丰富的实战经历；  指派、竟聘与民主评议结合的方式实现“平衡”聘任；  在高端业务能力的基础上，强调全面素质、潜能和领导力；  具 有基于企业全局观的战略决策能力；  具有对企业全局、业务实体及专业系统的战略管理能力  业务能力高端专业培训；  素质全面提升培训和领导力培育；  提供企业内部的高端培训；  提供专业资质的认证培训；  在不同的战略期内提供高端轮职计划，全面发展能力；  提供基于业务单元的经营管控权，在经管实战中提升  考核基础包括：战略指标、系统管理状况指标、能力指标、具体任务指标；  其中战略指标 +系统管理状况指标可以占 60%的权重，能力指标 30%，事务指标不高于 10%；  在战略实现状况和系统管理状况的考评方式主要以述职制为主，进行民主 评议；  年考为主  基本工资位于企业工资曲线的最高端， 90%分位以上；  与企业经营绩效挂钩的业绩工资占高管整体薪酬的权重可以在60%80%；  天建改制前，高管基本工资 +绩效工资的均值不超过企业正式员工基本工资 +绩效工资均值的 12 倍；  提供基于股权的长期激励计划；  提供具有激励性的福利计划；  基本工资 /绩效工资 /股权 /福利均保持高水平，其中基本工资比重最小；  以年薪制为支付方式；  在高管系统内提升；  在高管系统内轮职；  提高对业务单元的经营管控权和决策权；  向上级单位、业主等上游机构输送；  在天建改制后，提 供高起点的基于蓝巢事业的高端职业生涯路径 蓝巢事业人力资源战略报告 The Report of HRM Strategy for Launch Enterprise 16 管理层 业务实体管理层  内部竞聘 +外部引进，内部选用为主；  具有经营实体业务的专业能力和经营管理能力；  进行有关企业战略与文化的培训，参与开发并执行业务战略；  提供实体业务专业知识、技能的深度培训；  提供有关经营管理的系统培训；  提供领导力培育计划  考核基础主要是基于事业整体战略分解而来的业务战略目标；  业务战略指标 /能力指标/事务指标约 60/30/10；  在考核方式上。