北大商业评论身边的管理学(编辑修改稿)

北大商业评论身边的管理学(编辑修改稿)内容摘要：

来讲也是没有任何帮助的。 而由于赵经理的一催再催，让下属的压力陡然增加。 他们不仅工作不适应，连心理都不适应了，这时候很容易产生对工作的厌倦感，辞职也就是很正常的选择了。 身为管理者，如果总是催促别人，说明他自己都快承受不了压力了，催别人是为了给自己减压，这是他乱了阵脚的最直接体现。 如果主帅都已经六神无主，下面的人当然也就丢盔弃甲了。 管理是以解决问题为目标的，既 然催促无益于解决问题，那就少些催促。 事急则缓，否则就容易做出错误的决定和行为，也就会得到严重的后果。 给别人一点时间，也给自己一点时间，也许就会找到解决问题的办法。 “话”龙点“精” 1．多给别人一些时间，适应过来也就好了。 2．工作的效率是同下属的能力和完成工作的意愿相联系的。 3．冲锋号响亮并不代表就一定能打胜仗。 4．冲锋号成为了“催疯号”。 5．如果主帅都已经六神无主，下面的人当然也就丢盔弃甲了。 6．事急则缓。 注：本文节选自《身边的管理学》（作者商振）一 书，转载请注明作者及出处，否则谢绝转载。 （转载请保留此信息） 身边的管理学之不想听就不要问 前些天，我在一家酒楼吃饭。 隔壁桌坐了一对情侣，两个人很亲热的样子。 服务生拿过菜单来点菜，男的就问女的：“想喝点什么。 可乐还是红酒。 ”“可乐吧，我喜欢喝。 ”“服务员，拿瓶红酒。 ”然后，男的就让服务员给开瓶红酒。 女的脸色有点不好看了。 我开玩笑地同朋友讲：“看那一对没有，一会儿准吵架。 ”不幸言中，两个人没多久就真的吵了起来。 两个人究竟是为了什么而吵架。 原因就在于男的在询问了女的喝什么以后，没有按照对方的意 愿进行选择。 本来如果不问这一句，女的可能也不会在意男的为她选择了什么，但是询问了以后，再不按照她的意见办，这就造成女的认为男的不在意她，不尊重她。 这其实是一个沟通与反馈的问题。 什么是沟通。 就是双方就某一事情进行信息的双向传达，并在不断传达、反馈中达成共识。 而这对情侣之所以会出现矛盾，就在于男方忽略了对女方信息的反馈，从而使得女方接受了错误的信息，而最终造成了误会。 男方询问女方喝什么，表达了对女方的一种尊重。 而女方也给予了回答，但男方最终的选择并未依照女方的意愿。 这本身没有错误，不是别人说什么就做什 么才是尊重，但问题的关键在于，男方没有对最终的选择给出自己的解释。 女方由于没有被告知，而事先又被征询意见，那么在她理解来，男方根本就不在意自己的意见，也就是对自己的不尊重，误会由此产生。 其实，这种现象在企业里也是经常可以看到的。 在企业里，会出现这样一种情况。 在开会解决问题的时候，会议的主持人总是希望大家能够踊跃发言，多提出一些方法。 在这种情况下，发言的人基本都是对自己的方案进行了深思熟虑之后才提出的。 但是这个时候，作为倾听一方的会议主持人或相关负责人，却没有表现出一种对方案的兴趣，甚至还有意无意地流露出一丝不满意。 这样的话，在他发言之后，基本就不会有太多的人有兴趣说话了，因为他会认为说了你也根本就不会听。 既然你都不会听，他还说什么呢。 另外一种更让发言人伤心的情形就是，相关负责人在仔细认真地听，甚至还做了记录。 等到别人发言结束后，负责人却没有对此做出相应的评价，不说行也不说不行。 后面的人，基本也不会发言，因为他们会认为说了你也根本就不重视。 这也就是为什么很多会议会有“会上没人说，会下一火车”现象的原因，因为他们的意见没有得到必要的反馈。 而如果员工不愿意说出自己的意见，作为管理者无法同下属进行沟通就是个问题，如果其他人由此而觉得自己在团队里根本没有话语权，并引发工作挫折感的话，将极大地降低员工满意度。 员工满意度下降，管理者就非常难处理，因为员工会有抵制，后果那是相当严重的。 企业经常要客户进行关于客户满意度方面的调查。 生产企业会对经销商做关于促销政策支持、货物配送正点到达率、培训等问题的调查，而经销商、终端卖场也都会做一些类似的客户满意度方面的调查。 近些年，有的企业实行员工内部客户化管理，也经常开展员工满意度调查，通过发放表格和管理者面谈等方式，了解员工的想法，以及对公司和管理层满意或不满意的地方等内容。 有的公司还开辟了专门的员工信箱等通道，以倾听来自员工的声音。 但为什么有的调查会失败，经常听不到真正的声音。 原因就在于，管理者在听后没有给出反馈，员工因此也就认为说了也白说，当然也就不说了。 一般来讲，调查者总是希望能够倾听被调查者的声音，并获得一些反馈。 这个时候，被调查者也都会把自己相关的一些不满和要求提出来。 但很多时候， 问题提出来后，却没有得到任何的答复，相应问题也没有得到解决。 这同样会引发上面例子中所列举的后果。 做这种调查时，除了调查者要向被调查者获取一些信息之外，还传达着调查者对被调查者意见的重视信息，但这种重视信息是以对问题所做出的反应为前提进行传递的，如果没有这个信息回路，被调查者就会接受错误的信息 —— 你根本就不在意我所说的。 当然，有些时候可能提出的问题和要求并不合理，但即便是不合理的要求，调查者也要说明不合理的原因，这样他才不会接受错误的信息，才不会有情绪。 对这个现象做个小结。 当我们去询问某个人意见时， 在询问过程中，我们传递了一个信息 —— 我重视你的回答。 同样地，作为沟通来讲，被询问的人进行回答也同样传递了一个信息 —— 我希望引起你的反应。 如果询问不能引起反应的话，相应地，就会传递出第三个信息—— 一切我做主。 这显然不是我们进行询问和沟通的本意，而是违背了我们的初衷。 因此，希望大家能够对询问得到的答案给予必要的反应。 一个好的管理者，会利用许多机会主动接触员工，倾听员工的要求与呼声，以此来表明自己重视员工、关心员工；一个优秀的管理者则会在仔细倾听之后，给予倾诉人必要的反应，以此向对方表示“我很重视你所 说的”，这样倾诉者才会觉得倾听者听进了自己所说的话，而不是把自己的话当成耳边风，这些话也没有“左耳进、右耳出”。 这样，他们才会觉得自己受到了尊重，即便是没有采纳他的意见，但他知道管理者为什么没有采纳，也同样会感到满意的。 话 龙点 精 1．既然你都不会听，他还说什么呢。 2．会上没人说，会下一火车。 3．重视信息是以对问题所做出的反应为载体进行传递的。 4．对询问得到的答案给予必要的反应。 注：本文节选自《身边的管理学》（作者商振）一书，转载请注明作者及出处，否则谢绝转载。 （转载请保留此信息） 身边的管理学之不要放纵你的下属 前些天，我到朋友家做客。 朋友有个小儿子叫鹏鹏，刚刚上幼儿园。 朋友为了招待我，特意在市场上买了一条活鱼，放在了水盆里面，鹏鹏就在水盆边玩水。 朋友走在我的前面，刚走过水盆，鹏鹏用手捧起水，撒在了他爸爸的身上。 朋友笑了笑，回头说： “小调皮一个。 ”说完用手也捧起了水，撒在了鹏鹏的身上，就走了过去。 鹏鹏捧起水，却发现爸爸已经走了过去，便把水撒在了我的身上，然后飞快地跑到爸爸身后，躲了起来。 爸爸笑着说： “不许调皮。 ”鹏鹏便嬉笑着跑了。 过了一会儿，鹏鹏拿着一瓶饮 料出来了。 结果，他把饮料像水一样故意撒在了我的身上。 回来后，一直有一个词汇出现在我的脑子里 ——放纵。 其实，鹏鹏把水撒在父亲的身上，可以理解，这是一种亲情，是可以原谅的。 但是，当鹏鹏把水撒在我身上的时候，这就已经是一种放纵的行为。 而作为他的父亲，在此时也是一笑了事。 在这个笑的过程中，孩子收到了一条错误的信息 ——爸爸不会说我。 这也就直接导致了，鹏鹏后来大胆地把饮料撒在了我身上，从而犯了一个更大的错误。 人的行为大体上是这样一个过程：试探 ——信息接收 ——判断 ——再次行为选择。 当首次进行行为选择时 ，由于对可能结果的未知，大多属于试探性的行为。 例如，鹏鹏把水撒在我的身上，他的第一反应是跑到爸爸身后，然后看爸爸是什么反应。 之所以看爸爸的反应，说明爸爸的反应是他对可能结果判断的信息源。 此时，朋友笑着批评他，小家伙接收到信息：没事。 于是，他做出判断：可以和这个叔叔开玩笑，反正爸爸不会说我。 于是，进行了再次行为选择：把饮料撒在了我的身上。 孩子如此，下属的行为也是如此。 对于他不确定的事情，他首先也是通过试探来收集上司对此的反应，从而确定自己的行为。 如果管理者对于错误的行为做出第一反应，明确此行为是错误的， 下属也就知道此种行为不可取。 否则，下属就会继续此种行为，甚至是进行更为恶劣的行为选择。 因此，放纵不仅会让小孩子犯更大的错误，也容易让下属进行错误的行为选择。 在日常的管理工作中，人们有没有这种 “放纵 ”他人错误的情形呢。 我想是有的，而且也是十分普遍的。 举个例子，我交代下属去做某件事情，要求他在一定期限内完成。 但是，当期限到了的时候，他可能还没有完成。 任务当然是在规定期限内完成的，而他没有完成，原因除了能力有限就是懒惰，而这两者都需要改正。 此时，我需要批评他，让他意识到错误并找到问题所在。 但如果由于我的放纵 而没有这样做，相反可能还对他说： “没关系，慢慢做。 ”自己美其名曰：人性化管理。 由于我没有做本应做的事情，于是形成了对错误行为的放纵，可能就会让下属错误地接收这样的信息 ——没有关系，他是一个要求不严格的人。 这样的信息可能会让下属在今后对我的要求充耳不闻。 如此，我又如何能指挥他。 在上面的例子中，关键的问题并不在于。