xx公司绩效考核操作手册

xx公司绩效考核操作手册内容摘要：

的目的是双方对考核结果达成一个共识，使员工认识到自己在本阶段工作中所取得的进步与尚存在的缺点，制定进一步的绩效改进计划 ，同时协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。 在面谈中要遵循对事不对人、责任导向和事实导向的定位原则。 员工需要在参加绩效面谈前认真填写《被考核人工作述职报告表》（详见第六部分），对自己在本绩效周期内的绩效做客观的评价。 考核人需要收集整理面谈中需要的信息资料（填写完成的绩效考核综合评价表、员工日常工作情况记录、该绩效评价周期的绩效计划等），详细向被考核人阐述考核是怎样实施的、自己对 考核过程的看法，通过面谈将考核结果及时地传达给被考核人，并在此过程中帮助员工发现问题、解决问题、提高绩效。 13 第四部分 绩效考核方式 一 考核的职类划分 依据工作内容与责任范围的区别，将 XXXX 公司 被考核员工划分为 两 大类： 中层管理 人员 和主管及 基层员工。 职类 区分标准 包括职位 中层管理 人员 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性负直接责任 各部门正、副经理 主管及 基层员工 对负责组织经营与管理系统的高效运行负直接责任 的二级主管和 基层员工 主管、组长和 基层 员工 等 二 员工考核实 施办法 （一） 考核实施办法 XXXX 公司 所属 中层管理 人员 、主管以及基层员工 的 考核内容分为目标绩效 和 工作能力 态度 两 个部分 的 内容。 目标绩效考核 目标绩效考核依据绩效合约中界定的工作内容的完成情况进行考核。 绩效合约由直接上级与被考核本人在一个考核周期的初始协商确定。 绩效合约一式三份，本人、直接上级和 人力资源部 各留存一份。 工作能力 态度 考核 a. 管理人员的工作能力态度考核 对管理人员的工作能力考核主要是对其管理能力的考核； 管理能力的考核涵盖 十二 大考核指标：计划与组织、领导控制能力、信息决策能力、沟通合作、人力资源管理 、自信与胆识 、 工作合理性、工作责任感、工作纪律性、工作主动性与独立性、成就导向、团队精神。 对每项考核指标划分为五个得分等级，由直接上级和同级单独确定被考核人所在等级，得出相应得分。 管理类人员综合考评表 等级 5 4 3 2 1 权重 工作能力考评 计划与组织 □ □ □ □ □ 12% 领导控制能力 □ □ □ □ □ 9% 14 信息决策能力 □ □ □ □ □ 9% 沟通合作 □ □ □ □ □ 9% 自信与胆识 □ □ □ □ □ 9% 人力资源管理 □ □ □ □ □ 12% 工作态 度考评 工作合理性 □ □ □ □ □ 8% 工作责任感 □ □ □ □ □ 8% 工作纪律性 □ □ □ □ □ 4% 主动性和独立性 □ □ □ □ □ 4% 成就导向 □ □ □ □ □ 8% 团队精神 □ □ □ □ □ 8% 能力态度考评结果转换 等级 5 4 3 2 1 分数 120 100 80 60 40 加权得分 考评人（签字）： （注：作周边考评时可不署名） 管理能力考核打分参照标准与等级划分 考评内容 考 核 标 准 分 值 计划 与组织 定义： 根据组织的战略规划，系统的制定年度计划和工作目标，分解目标，确定各步骤的先后顺序以及制定时间安排的能力。 5 级： 即使在工作方向不明确或战略目标模糊的情况下，也可以制定出完成任务的计划，能明确地指出实施计划过程中存在的问题及各种限制条件。 计划有合理的时间框架，并能准确地反映公司或管理的轻重缓急。 20 4 级： 一旦理解了上级管理者解释的综合目标，就能 够制定完成任务的明确计划。 计划通常能够指出实施工程中存在的问题和限制条件。 计划有合理的时间框架，并能准确的体现管理的轻重缓急。 17 3 级： 由上级管理者解释总体目标，能制定有效的计划，在如下一个或几个方面需要管理者帮助：明确工作任务、确定先后顺序和时间框架以及找出限制条件。 14 2 级： 由管理者解释总体目标，在督促下，能够制定完成任务的计划，管理者经常需要监督计划的制定并提供如下一种或几种帮助：明确工作任务，确定先后顺序和时间框架，找出限制条件。 10 1 级： 管理者解释总体目标，在督促下，能制定 完成任务的计划，管理者经常需要监督计划的制定并协助解决如下问题：明确工作任务，确定先后顺序和时间框架，找出限制条件。 4 领导 控制 能力 定义：组织协调各种工作关系 和资源 ， 减少误差， 领导 团队 实现 既定5 级：善于控制、协调、干预，使群体行为趋同于目标的实现； 15 4 级：善于激励，能对下属及同事的行为产生影响，以管理者的身份体现其影响力； 13 3 级：保持必要的指示、控制，获得他人的协作，对他人表现出信任； 11 2 级：面临困难易放弃原则，管理思想和工作风格不易为他人接受； 8 15 目标 的能力。 1 级：回避群体控制，批评多但不提建议。 3 信息决策能力 定义： 从各种来源获得相关地信息，并能够有效地利用信息， 设计决策方案，并对方案进行迅速评估 、判断和选择，采取与形势相称 的方法 付诸 行动。 5 级： 能觉察到已存在的或潜在的问题，能从各相关来源搜集到有助于问题解决的信息。 做出有效的决策，这些决策反映了对长期财务、运作和人力资源等各方面的限制条件。 15 4 级： 能觉察到现存的各类问题，通常能够在事发前确定潜在的问题。 在他人的偶尔帮助下，能从受决策影响的人那儿获得有用的信息。 决策在短期内是有效的，通常也会考 虑到长期的情况。 13 3 级： 善于发现现存的各类问题。 可能需要帮助才能确定这些问题的原因。 通常在别人的帮助下，才能获得与这些问题有关的信息。 从短期角度看，决策是有效的，在某种程度上也考虑到长期问题。 11 2 级： 对他人有关潜在或现存问题的呼吁能做出反应。 在通常情况下，能意识这些问题的原因，在获得相关信息来源的过程中，能主动地向他人求助。 对问题的首次解决可能并不彻底，但在问题发生前会努力寻求其他解决途径，从短期看，最终决策是有效的，在某种程度中，也考虑到了长期问题。 8 1 级： 在通常情况下，不能意 识到潜在或现存的问题，并且在遵照他人意见前任其恶化。 在别人的督促下，能主动寻求信息，但并不完整。 通常不会努力寻求最终决策的依据。 无论是从短期还是长期看，其决策都是无法令人接受的。 3 沟通合作 定义：交流沟通，与人合作，包括：表达和说服力、技巧和方法、协调配合他人工作能力。 5 级：具有很强的沟通愿望和良好的沟通方式，能够欣然与别人合作，使合作成为主要的工作方式、方法； 15 4 级：善于沟通，愿意协助他人，分担自己能够履行的工作； 13 3 级：沟通清楚易于接受，表现出互相接受的合 作倾向，通常能协调配合； 11 2 级：交流、沟通方式混淆，缺乏中心议题，鲜有合作行动； 8 1 级：缺乏沟通方式，不善交流，不能分担工作，协调性差。 3 自信与胆识 定义： 面对挑战或挫折，对完成一项任务或采用某种有效手段完成任务或解决问题所表现出来的信心、勇气5 级： 将自己置于挑战性极强的环境中。 面对上级管理者和下属时，能够机智且礼貌地向管理者与下属表达自己的反对意见，明确坚定的坚持自己的主张。 允许自己对他人犯错误，并采取行动加以纠正。 15 4 级： 非常自信的阐明自己的主张，在 各种冲突与矛盾中明确坚持自己的立场，在行动和言语中都表现出特有的自信。 从错误中吸取教训，通过分析行为过程看清失败地根源，并在未来地工作中加以防范和纠正。 13 3 级： 表现的很自信，给人以深刻的印象。 不顾他人的反对，甚至相关的一些规定，将自己的决策化为行动。 承担失败的责任，采用具体地方法承认错误与缺点。 11 16 和承受风险的能力。 2 级： 表现的较为自信，独立做出决策，在没有监督的情况下独立工作。 不接收失败，即使知道责任或问题出在自身。 8 1 级： 缺乏自信，只是一味地服从，同时对各种挑战敬而远之。 将失败的原因归因于他人或 外部环境，是自己为受害者。 3 人力资源管理 定义： 有效的挑选、利用和开发下级员工的能力。 能认识到并遵守公认的人事政策和人事程序。 5 级： 在公司内获得公认为善于挑选优秀人才，并将其安排在能充分发挥其才能的位置上，为其提供发展机会从而为组织做出更大贡献。 认真遵守并执行公认的人事政策和人事程序，同时要求员工同样的遵守和执行。 2。