麦肯锡的联想组织设计（人才资源－组织管理）

麦肯锡的联想组织设计（人才资源－组织管理）内容摘要：

麦肯锡的联想组织设计（人才资源－组织管理） B)密二 十二日联想产品 /服务业务组合及组织结构综述此报告仅供客户内部使用。 未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 第一阶段报告会联想电脑公司B)B)会议议程 (11月 22日上午议题 )s 3 s 动 )演讲 )讨论 )休息 )演讲 )讨论 )演讲 )讲人 )舒畅 )舒畅 )间 )8:3009:00010:00510:15010:30012:005B)设计过渡性组织结构方案我们将分四步制定联想电脑组织结构蓝图主要活动工作成果框架 理解现有组织结构及其主要问题 理解业务发展计划和新业务组合，及其对组织结构的影响 联想电脑现有组织结构的问题分析 新业务组合对组织结构的影响分析 组织结构设计原则 /目标 深入了解世界领导 描述战略性组织结构可选基本方案 理解各组织结构可选基本方案的优缺点 组织结构可选基本方案说明 说明联想组织结构设计的标准及各标准的重要性 参照标准及其重要性评估组织结构基本方案 优化未来组织结构方案 组织结构方案评估结果 未来组织结构蓝图理解组织结构的现状和背景，及三年业务发展蓝图勾画未来 (三年后 )组织结构、选择方案评选和优化未来组织结构方案方案 1方案 2公司总部家用产品业务群(用产品业务群(业部公司总部硬件业务群互联网业务群软件业务群方案 2标准 1标准 分析未来组织结构有效运作条件和目前的差距 设计过渡性组织结构方案 过渡性组织结构图事业部 事业部过渡 方案业务群组织架构现状公司总部 公司总部B)国际高科技公司组织结构的演变趋势及对联想的启示国际高科技公司现状 组织结构调整 大客户在做购买决定时需要进行更为复杂，而且专业性较强的分析 市场上出现许多提供专业服务和产品的公司 硬件、软件、服务业务有很大差异，具体反映在其关键成功因素，人员薪酬体系及企业文化上 不同客户群对产品 /服务的需求差异性增大 高科技公司开始注重建立针对某产品或服务的专业化的销售队伍和渠道 传统硬件公司在进入新的软件和服务业务时往往通过建立相对独立的新业务单元来保证其具有操作完整性，获得足够的高层管理层重视，建立清晰的损益结构，运用特殊的关键业绩指标。 在此基础上有选择的分享公司的其它现有资源 针对不同的客户群建立不同的销售队伍和产品设计能力 注重销售人员的专业性，以准备迎接加入 件业务，信息运营从现有业务中独立出来 建立针对消费类客户群和企业客户群的计算类产品对联想的启示B)联想研究院技术发展部质量管理部联想电脑公司目前的组织结构图企划部法务部审计部策略投资部人力资源部文化培训部行政后勤部总裁室台式电脑事业部应用集成部企业应用集成部市场发展部区域发展部客户服务本部海外市场海外市场部海外商务部供应链采购商务部销售商务部供应链管理部惠阳厂北京厂B)现有组织结构的优缺点主要优点 主要问题 通过成熟业务帮助发展新业务 各产业部能够独立扩展 矩阵式结构的前端能够充分接近客户 矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡 有明确的损益责任 统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通 业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。 相同的管理模式不完全适用于所有业务单元 新业务无法有效地与成熟业务共享资源；新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足 产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节 管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低供讨论业务扩展客户导向资源利用管理效率资料来源：联想 B)公司举例 P, 公司业务按客户群划分 各客户群内部有共享的市场和销售等功能 前端的销售、营销按客户群细分 后端的研发按产品分开 公司业务按产品划分 各产品部内部有其市场和销售等功能前后端型 产品主导型费者硬件 软件 件设计设计客户主导型务人力资源企业 消费者 硬件 软件销售市场销售市场研发设计研发设计专业服务 网络服务设计新产品发布件 信息服务在客户群内部，各产品部对其产品的研发定义等进行管理 各产品部的产品之间可能有重叠 各客户群所需产品各不相同 各产品之间的生产，设计几乎没有重叠 各客户群经理对销售额，毛利率，及市场占有率负责 各产品经理对供货及时、降低成本及产品定价负责 每个客户只有一位销售人员负责 客户群易于划分，而且各客户群所需产品范围广 各客户群所需产品的设计，研发重叠性较强 各产品经理对其损益负责 每个客户可能由来自不同产品部的销售共同负责 产品多样而客户群较单一 各产品类型之间设计、研发重叠性较小的公司前端 后端适用情况1 32概述客户服务B)计划与财务分析人力资源销售、市场、维护服务家用台式机家用外设机顶盒 /同制造 /部件业务手持设备消费类设备 信息营运 应用软件系统商用台式机公司研发，企划，供应链，公司营销笔记本客户主导型财务，人力资源业务群事业部产品部1务专业服务企业场、维护服务计划与财务分析人力资源业务发展职能部门业务群销售市场、维护服务计划与财务分析人力资源业务发展商用外设网络产品家用软件B)联想客户主导型组织架构特点1 公司总部具备公司级研发、企划、市场营销、供应链、财务和一定规模的人力资源 业务群按照客户群体划分为消费者业务，企业业务和制造业务 各业务群拥有相对独立的销售队伍，市场，维修力量，以及财务，人力，业务发展功能 销售、市场、维修按区域划分，各区域内的销售按渠道划分 各大区的主管为业务群的销售、市场、维修队伍提供行政管理支持 业务群内部按产品类型划分为事业部，同一业务群内部的事业部之间共享销售、营销、维修、财务、人力、业务发展 各事业部按产品划分为产品部，各产品部拥有其独立的研发和产品营销队伍 各业务群的职能部门 (财务、人力资源等 )与公司总部的对应职能部门协调工作B)0对客户主导型组织架构的评估1业务拓展客户导向资源利用管理效率优点 缺点 可以通过“捆绑”方式推销新产品 “成熟”事业部与“成长”事业部分离 新业务难以直接从公司总部获得人力和财力上的支持 在某些非纯粹消费者或企业用品上可能失去销售机会（例如：企业 业务群不一定会全力支持成长中的事业部 业务群领导必须同时对产品和服务负责，要求有跨产品跨管理文化的管理能力，因而可能不利于服务的发展 重视“拥有”客户关系以及为客户提供完整的产品 /服务 每个大企业客户可通过单一客户经理与联想接触 及时了解客户对现有产品及服务之外的新需求 事业部与销售“距离太远” 同一销售队伍销售很多类型的产品，对产品的专业知识无法深入了解 充分发挥对特定客户群的渠道共享 简化销售队伍所负责的产品范围（例如：负责消费者业务的销售队伍不需要销售企业产品） 难以在共享的产品开发上达到规模效益 各区域不同客户群的销售队伍在渠道上有一定程度的重复 太多层次，可能导致缓慢的决策过程B)1费者业务系统设备 制造 (供应链 )计算机及外设家用台式机业务群商用台式机笔记本力资源 公司研发，企划，公司营销事业部2 后端前端固线顶盒 )外设软件应用软件系统软件公司总部业务群网络产品家用软件维护服务维护服务后端 前端B)2联想前后端型组织架构特点2 公司总部具备公司级研发、企划、公司营销、财务和人力资源部门，并只集中在总部 后端通过前端销售 前端按消费者和企业分别建立销售网络并提供服务 后端按产品类型划分业务群，每个业务群下按产品细分为事业部 每个事业部有相对独立的研发、设计和营销队伍 制造和物料采购集中在制造业务群，各硬件事业部向其订购所需产品B)3对前后端型组织架构的评估优点 缺点 前端可以通过简单的“捆绑”来推销新产品 可以通过单一的客户接触面来拥有完整的客户关系 充分利用共享的前端 充分发挥产品研发规模 新业务无法直接与客户进行接触，而且难以从总部直接获得人力和财力上的支持 前端必须在企业文化上能够做到同时销售产品和提供服务 事业部人员与销售队伍 /客户距离太远 销售人员负责产品种类过多 导致前后端之间复杂的协作关系(例如：转移价格 ) 模糊的责任定义 (尤指前端和后端接口的部分 ) 复杂的会计 /损益计算方法 难以对新业务的业绩进行评估2业务扩展客户导向资源利用管理效率B)4财务，人力资源公司总部础研发，企划，供应链，公司营销业务群产品主导型3记本 系统 外设家用台式机存储设备网络产品打印机媒体输入事业部机 家用软件 应用软件 专业服务 运营服务业务行业道业务行业硬件 制造信息营运手持设备 软件 场、维护计划与财务分析人力资源业务发展销售、市场、维护计划与财务分析人力资源业务发展销售、市场、维护计划与财务分析人力资源业务发展销售、市场、维护计划与财务分析人力资源业务发展销售、市场计划与财务分析人力资源业务发展销售、市场计划与财务分析人力资源业务发展职能部门固线移动水平门户。