罗兰贝格－集团行政※项目※商业事业(编辑修改稿)

罗兰贝格－集团行政※项目※商业事业(编辑修改稿)内容摘要：

(结 ) 算 2人 项目经理 项目部 Lines 协信集团 Roland Berger – Strategy Consultants 项目部预 (结 ) 算岗位说明书 工作内容 考核指标 • 熟悉、掌握现行定额、编制说明，计算规则及定额套用 • 准确计算工程量，准确把握各种间接费用所饮食的各种费用支出明细 • 参加隐蔽工程的确验收及施工图外签证、审查 • 编制主要材料需用总计划的审核月度需用计划 • 审核月度完成量计划报告，并报送项目经理 • 负责工程竣工结算的编制和审核工作，并报送项目经理 • 熟悉、了解合同条件中有关经济条款部分的内容，协助项目经理及工程总监处理现场有关经济纠纷问题，并提供相关的规定和依据 • 按工作述职内容进行考核 权重 100% Lines 协信集团 Roland Berger – Strategy Consultants 项目部内业资料员岗位说明书 岗位名称 管理幅度 人员要求 直属上级 所属部门 权限 • 在项目经理和工程总监授权范围内，行使内业员的权力 • 在权提出对不合格的材料、设备、构配件清理出施工现场 • 有权对更换材料、构配件的品质提出更换建议 • 教育：大学专科以上学历，具专业培训上岗资质 • 工作经验：从事房地产行业或相关工作 5年以上，初级职称以上 • 必要技能和素质：工作认真负责，有较强的观察能力和应变能力 内业资料员 2人 项目经理 / 工程总监 项目部 Lines 协信集团 Roland Berger – Strategy Consultants 项目部内业资料员岗位说明书 工作内容 考核指标 • 收集工程实施中所需要的有关资料文件 • 对所有使用在工程中的有关材料、设备、构配件进行见证、抽样复检、试验 • 对施工队资料的工作进行监督和复查 • 负责对项目实施过程中的有关部门的手续办理 • 负责综合验收的有关资料、文件的收集整理、档案验收 • 负责施工图纸和文件的保管、传送、内外有关文件收集整理 • 档案资料收集和整理是否及时、规范 • 是否能及时发现归档资料中的问题并提出完善意见 • 是否按公司有关规定严格执行资料借阅、发放、交接制度和保密制度 • 对工程中使用的材设抽样复检工作完成情况 25% 30% 15% 30% 权重 Lines 协信集团 Roland Berger – Strategy Consultants 项目执行计划书编审流程 决策 实施 监督 依据 提出 讨论 修改 项目控制计划书 项目策划书 审批 项目执行 不通过 项目执行 计划书草案 实施计划书 存档 通过 组织讨论 参与讨论提出书面修改意见 参与会审 企划部 工程部 财务部 管委会 总经理 项目部 其它职能部门 行政人事 备案 工程预算书 投资计划书 完善项目执行计划书 Lines 协信集团 Roland Berger – Strategy Consultants 项目部项目执行计划书编审流程说明 参与部门 参与岗位 流程步骤 依据 企划部 工程部 财务部 部门经理 部门经理 部门经理 责任 提供制定项目执行计划书的依据 提供制定项目执行计划书的依据 提供制定项目执行计划书的依据 提出项目执行计划书草案 项目部 项目经理及指定人员 组织相关部门进行讨论 项目部、企划部、工程部、财务部、材设部、开发部、营销中心 部门经理 修改并完善项目执行计划书 项目部 项目经理及指定人员 总经理组织相关职能部门进行会审 项目部 总经理和部门经理 被批复的项目执行计划书在管委会进行备案 管委会 管委会全体成员 项目部负责项目执行计划书的实施 项目部 项目部全体人员 存档 明确项目执行计划书基本框架 确立项目执行计划书中的主要关键性指标 提出项目执行计划书的正式文本 对项目执行计划书进行审批 对项目执行计划书提出相应的建议 保障项目按项目执行计划书执行 文件存档备查 部门秘书 行政人事部 总经理监督项目执行情况 监督项目执行计划书的执行 情况并及时提出调整建议 部门经理 总经理 审核手续批复件 审核手续批复件是否符合要求 总经理 项目部 交付品质 项目控制计划书、项目策划报告 工程预算书 投资计划书 项目执行计划书草案 各职能部门书面意见 项目执行计划书 审批意见 书面建议 无 无 书面意见反馈 无 Lines 协信集团 Roland Berger – Strategy Consultants 项目管理执行计划书是由项目部根据预算编制的项目实施方案（ 1） 项目销售计划 • 计划投资总额 • 启动资金需求 • 投资成本分析 项目投资计划 • 投资目标计划 • 利润目标计划 • 销售目标计划 项目组织结构 • 工作分解图 • 项目部组织架构 • 管理职能分工 项目目标计划 项目概况 • 项目的主要技术指标 • 项目的定位 • 进度目标计划 • 项目开发实施工作流程 • 人员需求 • 各类税费细分 • 投资进度计划 • 资金使用原则 • 开盘时间 • 销售定价 • 推广策划方案 可行性研究报告应该包括下列主要内容 • 销售计划 • 现金流量预测 • 销售奖励计划 • 集团管理费提取方案 • 整体效益预测 Lines 协信集团 Roland Berger – Strategy Consultants 项目管理执行计划书是由项目部根据预算编制的项目实施方案（ 2） 项目考核和奖励办法 • 移交时间 • 移交手续清单 • 工程验收标准 物管移交计划 • 项目阶段汇报周期、内容和形式 • 项目执行计划进行调整的管理原则和流程 项目质量保证计划 • 质量保证的目标 • 质量保证的责任划分 • 质量保证的范围 项目控制计划 项目实施进度 • 准备阶段 • 设计阶段 • 施工阶段 • 项目开发实施工作流程 • 人员需求 • 物管移交原则 • 考核指标的订立 • 具体考核办法 • 具体奖励办法（计划内和超计划） 可行性研究报告应该包括下列主要内容 • 销售阶段 • 物业管理 • Lines 协信集团 Roland Berger – Strategy Consultants 项目报建流程 审核 审定 监督 依据 提出 准备 校核 工程建设进度表 审批 报建 报批文件草案 项目部 行政人事部 分管副总 项目经理 开发部 报建资料 参与会审 不通过 实施 存档 审定 工程总监审核 甲方专业代表校核 通过 通过 通过 不通过 不通过 Lines 协信集团 Roland Berger – Strategy Consultants 项目部项目报建流程说明 依据 提供制定项目报建方案的依据 项目经理 工程建设进度表 提出报批文件草案 明确所需报批文件 项目经理指定人员 报批文件草案 报建资料准备 完备报建所需的资料 项目部内指定人员 相关资料 甲方代表进行校核 报批文件和资料是否符合要求 甲方代表 修改意见 项目部内工程总监对报批文件草案和资料进行审核 报批文件和资料的完整性 项目部内工程总监 签署意见 项目经理将和开发部一起对方案和资料进行会审 方案和资料的审定 项目经理和部门经理 签署意见 分管副总对报批文件方案进行签发 文件签发和终审 副总经理 签署后的报批文件草案 报建实施 手续报建 项目经理指定人员 报批后的手续 存档 存档备查 部门秘书 无 责任 项目部 项目部 项目部 项目部 项目部经理和开发部 副总经理 项目部 行政人事部 参与部门 参与岗位 交付品质 流程步骤 项目部 Lines 协信集团 Roland Berger – Strategy Consultants 物管交接流程 编制 审核 决策 依据 填写 拟定 验收 《 建筑竣工图》内部验收报告房屋产权手续相关文件 审批 签约和实物接管 移交清单 物管公司 行政人事部 管委会 总经理 项目部 移交书 项目部移交报告 不合格 实施 文件存档 审核 物管公司接收报告 验收 合格 通过 未通过 未通过 通过 Lines 协信集团 Roland Berger – Strategy Consultants 项目部物管移交流程说明 依据 提供物管移交的依据 施工单位编制的《建筑竣工图》政府管理部门的综合验收手续，房屋产权手续，工程验收报告 项目部填写移交清单 确定移交全部财产清单 项目经理指定人员 移交请单 提出移交书 确立双方责任和义务 项目经理指定人员 移交书 物管公司对实物进行验收 实物验收 物管公司负责人 接受意见 物业管理公司验收合格后编制物管公司接受报告，项目部编制移交报告 编写相关报告 项目经理和物业管理公司经理及指定人员 《接收报告》和《移交报告》 总经理对报告进行审核 审批报告 总经理 签署意见 管委会对报告进行审批 审批报告 管委会全体成员 签署后的报告 项目部和物业管理公司进行签约和实物移交 签约、实物移交 项目经理和物管公司总经理 签订的合同 文件存档 存档备查 部门秘书 无 责任 项目部 项目部 项目部 物业管理公司 项目部和物业管理公司 总经理 管委会 行政人事部 参与部门 参与岗位 交付品质 流程步骤 项目经理 项目部和物业管理公司 Lines 协信集团 Roland Berger – Strategy Consultants 项目部工程预决算编审流程 财务部 企划部 材设部 总经理 项目部 工程部 初审核 决策 实施 依据 汇总 提出 校核 监督 施工合同 材料书。 价格 配套定额造价信息 相关政府文件 施工图 资料整理 《工程预算书》和 《工程决算书》 内部校核 实施 修改 执行情况 执行情况 备案 审定 审批 未通过 通过 通过 未通过 Lines 协信集团 Roland Berger – Strategy Consultants 项目部工程预决算的编审流程说明 参与部门 参与岗位 流程步骤 依据 企划部 材设部 工程部 项目部 部门经理 部门经理 部门经理 项目经理 责任 提供制定工程预结算书的依据 提供制定工程预结算书的依据 提供制定工程预结算书的依据 提供制定工程预结算书的依据 汇总资料进行整理 项目部 项目经理及指定人员 提出工程预算书和工程决算书 项目部 项目经理和预算员 项目部内部进行校核 项目部 项目经理和工程总监 工程部对工程预算书进行审定 工程部 部门经理和工程总监 总经理对项目工程预决算书进行审批 总经理 总经理 若项目工程预决算书未通过总经理审批，项目部将对文件进行修改后再送工程部审核 项目部 项目经理和预算员 由项目部进行项目预决算书的执行 收集有用信息 编制工程预决算书 对预决算书的内容提出意见并纠正 对预决算书的内容进行具体的审定 审批项目工程预决算书 按总经理意见修改工程预决算书 按工程预决算书的步骤执行。