XX药业股份有限公司企业文化诊断报告（知名企业文化－参考资料）

XX药业股份有限公司企业文化诊断报告（知名企业文化－参考资料）内容摘要：

XX药业股份有限公司企业文化诊断报告（知名企业文化－参考资料） 机密0月 17日一期咨询报告管理 培训 业文化诊断报告 10/2003 第 2页访谈分析阶段访谈人数： 106人撰写报告阶段外部访谈，问卷调查统计，报告撰写 汇报12/9 27/915/9 18/9 1/1008/9 8/100 17/10内部访谈内部访谈，设计调查问卷外部访谈，撰写报告，调查问卷发放、回收和统计汇报休息，撰写调查问卷报告 撰写诊断报告访谈中止，重新拟定访谈提纲项目启动，收集内外部资料，设计访谈提纲项目进程调查问卷共发放 284份，回收 254份，有效问卷 224份业文化诊断报告 10/2003 第 3页文化咨询诊断总论企业文化综述用文化内涵文化作用优秀文化深入了解企业文化是什么加强认知企业文化为什么系统思考企业文化怎样做读 分层述文化描述文化特征 整体看文化定格文化基调 总体好文化外部成因内部成因寻找内外在文化动因论述企业家核心作用深化 向驱动力内向驱动力阐述作用，诠释机理统一认识，形成合力文化规范的五项原则文化再造的八个命题内审外察，高标准寻找文化短板内修外补，齐努力塑造特色文化业文化诊断报告 10/2003 第 4页导读：企业文化综述（一）业文化诊断报告 10/2003 第 5页企业文化要回答三个关键问题做什么样的企业文化。 文化的来源 文化的定义； 文化的分层； 文化的灵魂； 文化的阶段； 文化管理是市场竞争和企业管理的趋势； 文化对企业长期经营作用； 文化对企业日常经营作用； 文化与制度相比的优势； 文化有利于分权； 文化对内平衡差异，对外统一形象； 优秀企业文化共性； 优秀企业文化四大支柱； 优秀文化的价值取向； 优秀企业家的冒险、敢为天下先的特质； 优秀企业家是造钟人； 优秀企业既关注眼前，又兼顾未来； 优秀企业积极适应市场，以把握机遇； 优秀企业注重制度建设； 优秀企业强调自我批判；业文化诊断报告 10/2003 第 6页企业文化作为一种新的高效的企业管理理论，缘起于七十年代美日企业对比研究七十年代，美国在同日本企业的竞争中连连败北。 面对严峻的形势和挑战，美国的企业管理学者开始着手对美日两国的典型企业进行对比研究，企望探究其中的奥秘经过两国企业生产和发展的比较研究，专家们发现：美日两国企业之间的差距不在技术、设备、资本等物质要素方面，而在于两种企业文化的差异日本企业普遍具有强大的凝聚力，员工具有更强的奉献精神，企业内部上下一心，相互协调，踏实肯干，纪律严明，有极强的适应和应变能力。 这一切都归功于日本人把西方理性和东方灵性融为一体的企业文化“企业文化”这个概念于是引起美国学者和世人的关注业文化诊断报告 10/2003 第 7页美日企业对比研究的基本结论是企业管理既既要注意“硬件”管理，更要重视“软件”管理 日本企业管理艺术 的作者（理查德帕 斯卡尔和安东尼 阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管理的有机结合。 作者还中书中提出了一种框架性管理模型，即“ 7S”管理模式战略略：包括计划、措施，指一个企业如何获取和分配有限的资源以达到预定的组织目标；结构：指一个企业的组织方式；制度：指信息在企业内部传送的程序、形式；人员：指企业的人力资源状况；作风：指企业领导者、管理人员的行为方式和企业的传统作风技能：指主要人员或整个企业的独特能力；共同价值观：指能够激励人心、将职工个人追求与企业组织目标很好结合起来的价值观念或最高目标。 前“ 3S”：管理的硬件后“ 4S”：管理的软件，即企业文化日本企业的成功因素是重视三个硬性 加重视四个软性 S；而美国企业在管理中过分偏重三个 S，忽略了四个软性 业文化诊断报告 10/2003 第 8页（ 1）企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物、标志的凝聚。 （ 2）企业文化是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工要为企业所录用必须掌握的“内在规则”。 （ 3）企业文化就是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活，这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。 管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。 （ 4）企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。 （ 5）企业文化是经济意义和文化意义的混合，即指在企业界形成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的影响。 它不是指知识修养，而是指人们对知识的态度；不是利润，而是对利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人的哲学。 企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的美德所在。 （ 6） 企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。 它包括文化观念、价值观念、企业精神、道道规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。 其中价值观是企业文化的核心。 企业文化定义业文化诊断报告 10/2003 第 9页企业文化由内向外分四层：精神层、制度层、行为层、物质层精神层制度层行为层物质层精神层包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。 制度层主要包括企业领导体制、企业组织结构和企业管理制度三个方面。 企业生产的产品和提供的服务是物质层首要内容，其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等。 行为层包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。 业文化诊断报告 10/2003 第 10页企业文化为企业经营管理服务，其所倡导的具体内容随企业经营阶段不同而改变支持导向（协同亲和）创新导向（求变超越）规则导向（规范纪律）目标导向（方向目的）第三时期：企业以寻求更好的美誉度，树立品牌形象为目的，强调合作意识与服务观念，此时文化明显表征为协同支持的导向。 第四时期：企业以提升核心技术含量，更大市场为目的。 企业强调要突破旧观念、旧模式、旧技术。 此时的企业文化明显表征是以创新超越为导向。 第二时期：企业以稳定市场规范管理为目的，最突出的表现是员工做事遵循规范，但又为规范所束缚。 此时的企业文化明显表现出规则导向。 第一时期：企业以开拓市场为目的，特点为谋求经营成果和效率，总会作出某种不规范的行为。 第一阶段的企业文化就明显表现出目标导向。 业文化诊断报告 10/2003 第 11页文化管理是市场竞争方式不断演进的结果文化力生产力销售力 形象力七、八十年代：生产力时代计划经济下，商品短缺，不怕没销路，就怕没生产力八十年代初到九十年代初：销售力时代只靠物美价廉起不了太大作用，还需要配合推销能力，才能创造良好的销售业绩九十年代初 末期：形象力时代（ 场竞争不仅要依靠生产力、销售力，还需依靠形象力新世纪：文化力时代企业之间的竞争表现为更深层次的企业文化力的竞争文化力成为商品力、销售力和形象力三种竞争力共同指向的核心业文化诊断报告 10/2003 第 12页文化管理是企业管理发展的必然趋势经验管理 科学管理 文化管理手工业经济时代 工业经济时代 知识经济时代 复杂的、无形的脑力劳动； 理性与非理性管理有机结合； 以人为本； 共同价值观； 有形的体力劳动； 理性管理； 严格的规章制度； 严厉的监督； 重奖重罚； 个人经验； 直觉指挥；业文化诊断报告 10/2003 第 13页导读：企业文化综述（二）业文化诊断报告 10/2003 第 14页企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高重视企业文化的公司 不重视企业文化的公司总收入平均增长率 682% 166%员工增长率 282% 36%公司股票价格增长率 901% 74%公司净收入增长率 756% 1%美国知名管理行为和领导权威约翰 « 科特教授与其研究小组，用了 11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。 资料来源：约翰 « 科特和 詹姆斯 « 赫斯克特合著 企业文化与经营业绩 国外文化研究报告业文化诊断报告 10/2003 第 15页企业文化在企业的日常经营活动中发挥巨大作用企业文化集中反映了员工的共同价值观、理念和共同利益，对每个员工都具有一种强大的感召力，可把员工的思想、行为引导到实现企业目标上来在一种 “ 人人受重视、个个被尊敬 ” 的企业文化氛围下，员工的贡献就会及时受到肯定、赞赏和奖励，企业宗旨和经营理念也成为良好的激励标尺企业文化通过共同的价值观，使员工产生对工作的责任感、自豪感和使命感，增强员工对集体的认同感和归属感公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、非强制性的方式，对思想和行为进行约束协调内部员工之间、部门之间的关系，完成工作目标；协调企业同客户、社会的关系，实现 “ 双赢 ”优秀的企业文化，不仅能美化工作场所，还美化工作本身，使员工的求知、求美、求乐、求新的愿望得到满足导向作用凝聚作用激励作用约束作用美化作用协调作用业文化诊断报告 10/2003 第 16页制度强制人达到标准，文化引导人超越标准东南亚企业所倡导的柔性管理认为，以强权来达到管理目标的刚性管理是迫不得已的下下策，企业更应该倡导一种文化管理，以员工内在自省、自觉、自律作为内心的激励力，让员工忘记制度的束缚，促使员工超越标准、超越自我。 制度管理文化管理监督与控制作为推动力自觉与自律作为牵引力渐进式管理跳跃式管理软性引导刚性约束标准线死亡线长青线长青线：高于同行业平均水准 标准线：同行业平均水准 死亡线：低于同行业平均水准业文化诊断报告 10/2003 第 17页求同存异共文化，分权分利不分心文化管理有助于授权企业做大后，如果老总什么都管，就会影响效率，也不利于调动大家的积极性，应适当分权。 但现在许多企业不是老总不想分权，而是分权前得有两个前提条件：第一，制度必须跟得上，没有制度的约束将会导致权力的腐败；第二，员工必须认同企业文化，唯有认同企业愿景、使命和目标，才能把企业利益和自己的利益有机的结合起来，否则，分权就全是黑洞。 北京一家拥有二十几亿资产的企业， 36个分公司经理全跟老总单线联系，老总管不过来，最。