麦肯锡－管理流程部分主要内容(编辑修改稿)

麦肯锡－管理流程部分主要内容(编辑修改稿)内容摘要：

高级副总裁 /规划发展下达的公司总体战略规则 (初稿 ) • 各业务单元和新业务开发部战略规划 (战略规划内容见战略规划程序手册 ) 提前量 3周 4周 1周 会后后续活动： • 高级副总裁 /规划发展总结、分发会议上关于各业务单元规划修改要求的要点，规划完成时间表 • 责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批 SEPG/000621/SHIntegrated(97GB) 16 年度战略规划质询会 –会议规则 需提前准备的材料： 材料 • 规划与发展部副总裁下达的会议议程，规则及对提交材料的要求 • 规划与发展部副总裁下达集团总体战略规则 (初稿 ) • 各业务单元提交战略规划 (初稿 ) • 规划与发展部准备新业务机会战略规划 (初稿 ) 提前量 3周 4周 1周 1周 会议规则： • 各业务单元的呈报材料图表一律用标准格式 • 质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础 • 质询对事，不对人 • 与会人员对各业务单元规划有质询权，总裁对修正要求有最终决定权 会后后续活动： • 负责战略发展的副总裁总结、分发会议上关于各业务单元规划修改要求的要点，规划完成时间表 • 责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批 资料来源： 麦肯锡分析 SEPG/000621/SHIntegrated(97GB) 17 各业务单元战略质询会 XX业务单元战略规划 他提出的这些战略设想是否真有新意。 是否可行。 这个业务单元的领导层的目标是不是够高。 雄心够不够大。 他对其业务单元短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析。 他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻。 他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到。 这个业务单元领导层是否真有能力来实施这个方案。 他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观。 他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的。 资料来源： 麦肯锡分析 SEPG/000621/SHIntegrated(97GB) 18 战略规划报告书样板 业务单元五年战略综述 资料来源：麦肯锡分析 SEPG/000621/SHIntegrated(97GB) 19 战略规划报告书样板 2宏观经济与行业分析 具体内容 中国环保市场需求特点 行业供应特点 行业平衡 行业进入壁垒 价值链分析 行业业绩 总体评价 所含议题 • 中国环保市场目前的环保状况 • 主要的污染 /污染源治理种类 • 主要投资省市 /地区 • 环保项目以规模 /资金来源来分，获得的可能性 • 行业内在各种环保领域中的主要竞争对手 • SEPG与这些国内外竞争者相比的优势 • 各价值链上的每一种服务提供商的经济利益的商业模式 • WTO的影响 • 行业内主要供需不平衡点 /待满足的需求增长点 • 预测的行业突变及可能的影响 • 投资需求 • 政府政策控制 • 潜在的正向及逆向整合机会 • 这些机会创造价值的潜力 • 行业的整体发展及利润率 分析 SEPG/000621/SHIntegrated(97GB) 20 战略规划报告书样板 业务单元现状分析 • 销售收入 • 市场份额 • ROIC或 ROE • 销售收入比上年增长率 • 投资回报率比上年增长率 • 风险管理 X业务单元 行业领先者 差异分析 差异分析 该行业的机会 行业成功要素 SEPG/000621/SHIntegrated(97GB) 21 战略规划报告书 未来五年战略分析 战略举措：各种项目的投入不能超过 X%， 在各种项目中的总承包商赢利和运营赢利率分别不能少于 X%和 X% . . . . . 20xx 20xx 20xx 20xx 20xx 项目收入 • 水业务单元项目预测 – 大型项目数 (平均规模 ) – 中型项目数 (平均规模 ) – 小型项目数 (平均规模 ) • 固废项目预测 – 大型项目数 (平均规模 ) – 中型项目数 (平均规模 ) – 小型项目数 (平均规模 ) – 工业特小型 (平均规模 ) • 其它新业务单元 关键假设 • 每个项目的股本投入 • 在每个项目中的总承包赢利 • 运营的赢利率 – 处理费 – 政府补贴 – 附带产品收入 各种项目的净现金流量 SEPG/000621/SHIntegrated(97GB) 22 战略规划报告书样板 财务分析 SEPG收入 • 项目建造收入 • 项目运营收入 项目建设和运营成本 • 毛利润 销售与行政管理费 • 股息前利润 所得税 • 税后息前利润 折旧 资本性投入 运营资本变动 • 现金流 • 投资资本回报 20xx 20xx 20xx 20xx 20xx SEPG/000621/SHIntegrated(97GB) 23 战略规划报告书样板 主要资源需求 财务资源 资本 资本来源 20xx 20xx 20xx 20xx 20xx 人力资源 人才需求 人才来源 技术资源 技术需求 技术来源 SEPG/000621/SHIntegrated(97GB) 24 战略规划报告书样板 联盟合作伙伴需求总结 资金 技术 管理 对特定地区市场的了解 20xx 20xx 20xx 20xx 20xx SEPG/000621/SHIntegrated(97GB) 25 战略规划报告书样板 与前一年战略规划的差异总结 SEPG/000621/SHIntegrated(97GB) 26 营运计划 /预算的目的及原则 目的 • 将战略规划的预算第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务单元领导之间的管理合同。 这个合同同时被用作业务单元领导之责任及权力的依据 • 集团领导通过对各业务单元经营 /预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作 4. 批准业务单元计划 季度经营业绩考核和半年度修订 1. 集团总部下达初步的期望业绩指标 2. 业务单元制定经营 /预算计划 3. 汇总 /质询 /谈判 /修正业务单元计划 原则 • 经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标 • 集团总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各业务单元经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现 • 经营 /预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单元负责人业绩考核的依据 • 定期业绩考核包括对业务单元负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题 预期效果 • 公司总部 /业务单元的战略规划以及第一年目标总结 • 关键业绩目标和计划 • 行动，时间表，负责人和达到战略目标所需的资源、以及业绩指标 • 目前的规划和公司目标的差距以及弥补这些差距所建议的行动 • 达到运营目标过程中，会碰到的风险和风险发生的可能性，影响和采取的措施 资料来源： 麦肯锡项目小组； 战略规划 SEPG/000621/SHIntegrated(97GB)。