人力资源三级绩效管理课件20xx325-二0一七年三月

人力资源三级绩效管理课件20xx325-二0一七年三月内容摘要：

的印象，会使人对这个人的其他品质，或这一物品的其他特性的评价偏低。 名人效应是一种典型的光环效应。 不难发现，拍广告片的多数是那些有名的歌星、影星，而很少见到那些名不见经传的小人物。 因为明星推出的商品更容易得到大家的认同。 一个作家一旦出名，以前压在箱子底的稿件全然不愁发表，所有著作都不愁销售，这都是光环效应的作用。 男女朋友之间也经常会出现光环效应。 两个恩爱的人在一起，便会觉得双方身上都是优点，没有一点点缺点。 这就是在刚开始喜欢上一个人的时候，其实只是喜欢上了对方表现出来的某一方面的优点，然后经过晕轮效应的扩大，才使自己觉得对方身上全是优点。 优先和近期效应 优先 —— 考核者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出总评价，以前期的部分信息替代全期的全部信息，出现 “ 以偏概全 ”。 近期 —— 根据下属最近的绩效信息，对其考核期内的全部表现作总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，出现 “ 以近代远 ”。 其他效应：自我中心、个人偏见、集中趋势、苛严误差、宽厚误差 目标管理法 绩效标准法 直接指标法 体现了现代管理哲学，是领导者与下属之间双向互动的过程；依据战略目标和部门目标确定 与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，适合非管理岗，指标要具体、合理、明确、要有时间空间、梳理质量的约束限制 直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据 优点： 易于观测，很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导；由于目标管理过程员工参与，积极性大为提高，增强事业心和责任心 缺点： 目标管理法没有在不同部门，不同员工间设立统一目标，难以做横向比较，不能为晋升提供依据 优点： 克服业绩一方面突出和一方面较差的共生性，能对员工进行全面评估，为员工指明方向，有导向和激励作用 缺点： 占用较多人力、财力、物力，需要较高的管理成本 优点： 直接指标法，简单易行，能节省人力、物力和管理成本 缺点： 需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作 四、结果导向型考评方法 【 知识 】 主流绩效管理方法工具的演进  MBO：目标管理， Management By Objectives_1954， 《 管理的实践 》 （德鲁克） —— 基石  KPI：关键绩效指标， Key Performance indicator— 20世纪 80年代； BSC：平衡计分卡， Balanced Scorecard— 1992（ Robert Kaplan与 David Norton） 平衡计分卡及战略地图模板 财务层面 客户层面 内部流程 层面 学习成长 层面 长期股东价值 改善成本结构 提高资产 利用率 增加收入机会 提高客户价值 生产率战略 成长战略 价格 质量 选择 功能 服务 伙伴关 系 品牌 客户价值主张 创新流程 运营管理流程 客户管理流 程 信息资本 法规和流程 人力资本 组织资本 短文法 成绩记录法 劳动定额法（泰勒制） 由被考评者在考评期末写一篇短文，对考评期取得的重要突出业绩作描述，作为上级主管考评重要依据 由考评者写一篇短文描述员工绩效，列举长处和短处的事实 成绩记录本身代表一切 比较适用于教学、科研 的教师和专家，以及工 作有相同性质的岗位 每天内容不同，无法完 全固化衡量指标考量 进行工作研究（生产流 程、作业程序、操作过程 调研）实现最优化 工作研究是在方法和动 作研究基础上，进行时间 研究，对劳动者在单位时 间内生产某种产品或完成 某项工作任务活动的劳动 消耗做出具体限定，即形 成工时定额或产量定额。 通过试行期，执行新的 劳动定额 内容和形式具有一定相同性 被考评者、上级、专家 优点： 减少偏见和晕轮效应，减少趋中和过宽误差 节省上级时间 缺点： 时间和精力占用大，不能员工间横向比较 写作水平的两面性 优点： 很强的适用性和有效性 缺点： 时间、人力和成本较高 四、结果导向型考评方法（续） 【 知识 】 图解式评价量表法（整合效标） 合成考评法（整合方法） 也称图标评估尺度法，尺度评价法，图尺度评价法，业绩评定表法。 由美国斯科特公司设计 为了提高绩效考评的质量，有些企业将其中比较有效的方法综合在一起，采用合成考评法。 优点： 考评效标涉及范围较大，涵盖员工品质、行为及结果，具有广泛适应性，且简单易行使用方便，汇总快捷等优点 缺点： 考评的信度和效度，取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性和正确性，否则容易出现晕轮效应或集中趋势等偏误 优点： 根据企业主客观环境和条件，因地因人因时制宜，设计更实用可行的绩效考评方法；有些将考评与绩效改进计划有效结合在一起，通过管理绩效考评，找出问题和不足，并提出今后改进的措施和办法 缺点： 五、综合型绩效考评方法 【 知识 】 （一） 图解式评价量表法 （ GRS）图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评价法  步骤 1. 将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素。 （特质效标、行为效标、结果效标） 2. 以这些评价要素为基础，确定出具体的考核项目（指标），每个项目分为59个等级，用数字或文字表示，如最好（ 1）、良好（ 2）、一般（ 3）、较差（ 4）极差（ 5），并对各个等级尺度的含义做出具体说明 3. 制成专用的考评量表  优点：适应性广泛；简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷  缺点：考评信度效度取决于考评要素及项目的完整性和代表性，以及评分的准确性和准确性；以上存在问题易产生晕轮或集中趋势偏差 （二）合成考评法 将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法 团队成员绩效考评记录表 ： 团队成员在完成岗位工作任务方面，是否按照标准按质按量按时进行操作 很好 满意 不满意 评述： ： 团队成员如何与同事、监督者和顾客相处。 在工作中是否乐于帮助同事，上级指令下达后是否认真贯彻执行，礼貌待客，是否热情为顾客提供各种帮助 很好 满意 不满意 评述： 其他要素 : (略 ) 很好 满意 不满意 评述： 考评者总评述： 签字： 日期： 被考评者意见： 签字： 日期： 一、绩效考评中的矛盾冲突分析 【 能力 】 1. 员工自我矛盾 2. 主管自我矛盾 3. 组织目标矛盾 二、避免和解决绩效考评矛盾的方法 【 能力 】 1. 在绩效面谈中，应该做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，改变轻视下属等错误理念，与下属进行沟通交流。 2. 在绩效考评中，一定要将过去的，当前的以及今后可能出现的目标适当区分开，将近期绩效考评目标与远期开发目标严格区分开。 3. 适当下放权限，鼓励下属参与。 三、绩效申诉与处理 【 能力 】 （一）绩效申诉受理内容 一是结果方面；二是程序方面 （二）绩效申诉处理机构 一是绩效管理委员会；二是绩效管理日常管理小组（通常为人力资源部） （三）绩效申诉处理流程 第三单元：绩效面谈与绩效改进 学习目标 掌握绩效面谈的类型及目的，能够通过采取相关措施和方法提高绩效面谈质量 知识要求 一、绩效面谈的类型 计划，指导，考评，反馈 二、绩效反馈面谈的目的 能力要求 一、提高绩效面谈质量的措施和方法 准备工作；具体措施 二、绩效改进的方法和策略 分析差距；制定改进策略 一、绩效面谈的类型 【 知识 】 绩效计划 绩效指导 绩效考评 绩效反馈 面谈 从绩效面谈的内容和形式上看，绩效面谈按具体内容分为以下四类： 二、绩效 反馈 面谈的目的 【 知识 】 ，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效 ，分析原因，找出需要改进的地方 ，共同商讨确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划 .。 一、提高绩效面谈质量的措施和方法 【 能力 】 （一）绩效面谈的准备工作 ，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。 （二）提高绩效面谈有效性的具体措施 ： 针对行为而不是个人； 2„„ 应具有真实性： 去伪存真，让被考核者复述的验证方法； 3„„ 应具有及时性： 及时迅速的反馈，及时修正改进行为； 4„„ 应具有主动性： 考评者尤其被考评者，寻求信息反馈以便纠正工作行为； 5„„ 应具有适应性： 1）因人而异 2）沟通不是指令 3）集中关键事项 4）强调所说所做该怎么做，而不是揣测某种行为的动机和意图 充分准备 有效信息反馈方式 辅配套落地措施 二、绩效改进的方法和策略 【 能力 】 （一）分析工作绩效的差距和原因 ： 目标比较法： 计划目标与实际目标 水平比较法： 环比与同比 横向比较法： 部门和单位间及各个下属之间 ： 因素图；要素因果分析图（鱼刺图）；要素大纲； （二）制定改进工作绩效的策略 ： 和负向激励策略： 绩效差距和原因分析图示 个人行为 工作表现 企业外部环境： 资源 /市场 /客户 对手 /机遇 /挑战 企业内部因素 资源 /组织 /文化 人力资源制度 个人 /体力 /条件 性别 /年龄 /智力 能力 /经验 /阅历 心理 /条件 /个性 态度 /兴趣 /动机 价值观 /认识论 图 44 员工绩效影响因素图 p276 绩效差距和原因分析图示（续） 个人原。