国际电信运营商的海外战略分析及其对中国移动国际化战略的

国际电信运营商的海外战略分析及其对中国移动国际化战略的内容摘要：

常成熟。 企业管理研究所 18 中国电信的海外拓展 起点 手段 管理 目标 成就 2020年１１月４日，中国电信在美国华盛顿举行中国电信（美国）公司开业仪式，这是电信领域第一家在美国开展业务的中国公司，标志着中国电信海外拓展迈出了里程碑式的一步。 提供中美间的国际电话、专线、数据等多种通信业务。 建立了亚太国际互联网中心，开办了国际互联网漫游等新业务 ChinaNet已分别和SBC、 Quest、 Wiltel、Global Crossing、德国电信和法国电信等运营商实现了对等互联 已建成覆盖全美的销售网络 集团成立国际部进行管理运作 中国通达全球的电话、电报等业务有几十年的历史，在此方面有一定经验 除国际业务经营经验外，无过多基础 建立分公司 进一步扩大和巩固美国分公司的经营 将在世界其他地区设立办事处或公司。 计划进入欧洲国家、香港地区（过去在香港主要是做一些资本运作的工作） 目标 区域 美国； 欧洲；香港 企业管理研究所 19 中国网通的海外拓展 起点 网通集团的国际通信资源 网通控股的国际通信资源 手段 管理 网通国际：目前唯一一家专注于国际业务拓展的国际全业务电信企业 集团成立专业公司进行独立运作 具备中国最好的国际资产 收购与合作 海外并购是以扩张主营业务覆盖面的网络资源为目的，例如 2020年完成收购亚洲环球电讯 与亚太地区主要运营商建立了合作关系 目标 业务发展 利用在澳洲、日本、韩国、台湾、香港已有资源提供端到端的服务。 成就 利用收购的亚洲海底光缆网络将使中国网通的业务覆盖遍及东亚、东南亚 和 73个国家和地区的 87家国际运营商有着合作关系 有 3个国际登陆站和 5个国际 POP，另外还有几个正在建设之中。 目标 区域 主要在亚洲地区 企业管理研究所 20 国内外运营商国际化经营模式分析 沃达丰的核心能力是全球化经营 能力，因此在海外市场的拓展中它以资本并购作为主要运作方式迅速获得当地的网络和用户，然后增加自己的股权比例，控制公司以后再整合为自己的品牌，从而达到真正意义上的 “ 占领 ”。 Verizon 作为本地的 全业务运营商，在海外投资是很谨慎的，国际业务中大量的业务也是来自于和美国客户有业务往来的欧洲大客户，而且业务的重点是自己擅长的信息和数据服务。 此外 Verizon充分利用全业务运营商的优势捆绑移动、本地和长途业务，引进沃达丰这样的战略投资者而不丢失自己的品牌，同时迅速提升自己的国际化经营能力，打造统一的品牌，利用稳健的财务政策来保持公司盈利的增长。 amp。 欧洲的德国电信和法国电信在海外市场拓展的成功之处是： 第一，有效利用品牌的整合迅速建立与客户的信任关系，维持自己一定的客户群和业务量； 第二，扩展市场选择语言文化背景基本一致、经济发展水平高、用户消费能力强、在国内的商业模式容易复制的地方开展业务； 第三，在网络的互联互通上和目标国运营商达成了协议，主要通过租借而不是自建的方式解决资源配置问题，降低了固定资产投资成本。 不足之处是在经济泡沫时期的资产并购由于后期的资产贬值和缩水而背上了沉重的债务负担，导致投资者的流失而缺乏足够的新业务开发和市场拓展资金。 企业管理研究所 21 国内外运营商国际化经营模式分析 DOCOMO公司海外拓展的成功之处是 : 第一，尽量通过股权投资绕开市场的进入壁垒； 第二，以自己成功的业务模式复制为主要的拓展手段，降低了运营的不成熟所带来的经营风险； 第三，选择经济发展程度和消费能力符合自己商业模式生存的几个典型区域；而不是撒大网，从而尽量保证公司的投资效益。 不足之处是 : 第一， DOCOMO在选择 IMODE模式和 3G业务创新作为主要的市场进入手段时没有很好地考虑IMODE模式的商业生存环境是否在目标国同样存在； 第二，在北美投资缺少坚实的基础，网络的准备不充分。 韩国的 SK与 DOCOMO接近，只不过由于 CDMA的制式使得它的地域选择比较有限；另外， SKT对文化的趋同选择非常看重，这也是保证自己业务能够得到目标国客户接受的关键因素。 在进入的方式上 SKT主要选择合资的形式，然后逐渐增加自己的股权比例进而控制公司，达到独立合法运营的目的。 中国电信依托自己的网络和与国内有业务往来的海外客户延伸自己的业务和服务，是一种低风险和稳妥的拓展方式，但是不会给公司带来快速的用户和收入增加，而且投资的回报率偏低。 作为一家上市公司，如果将国际化业务作为自己主要的新增收入和利润来源的话，将不会为自己的投资者所接受。 企业管理研究所 22 国内外运营商国际化经营模式借鉴与经验教训总结 国际化经营的方式必须依托自己的 核心优势 : 全球化能力 资产并购 +品牌整合 成熟的运营经验和品牌管理能力 品牌置换 +业务扩张 稳健的财务控制能力、全业务捆绑 设计能力、信息和数据服务的资源 优势 欧美的大客户数据服务 3G技术创新和数据业务统一的商业 模式设计能力 以数据业务的统一 模式为手段的重点地区国际化拓展 基于 CDMA技术的业务创新和市场 细分能力 文化和技术趋同的周边 地区业务延伸 长途传输网络资源和本地大客户 资源 网络、业务和服务的客户外延  海外合资公司的业务范围不要与目标国合作公司的自有业务范围冲突 例：沃达丰在北美市场的拓展与合资公司 Verizon Wireless业务的重叠  文化和地理的接近是国际化拓展的重要参考因素  商业模式的移植必须考虑它所生存的商业环境是否一致  客户的选择要以与公司和本地有往来业务的为先  网络资源和渠道资源的准备必须充分  品牌的整合至关重要  稳健财务政策和低成本投融资的重要性要大于规模的扩张 企业管理研究所 23 国内外运营商国际化经营模式总结对中移动国际化的启示 国际化战略总体方向 国际化战略的选择要有所为，有所不为。 前期只能是在重点地区、重点客户、重点客户方面下功夫，此外 的国际化之路是逐渐演进的 中国移动的核心能力是服务和业务能力，因此资产并购不是将来主要的拓展方式 国际化经营时必须提前考虑国际汇率市场的风险变动、资本市场的融资能力和本身的现金流保证 正确选择海外市场的进入时机： a、本国货币贬值，目标国升值时； b、目标国电信产业大调整，部分有优质资产的运营公司财务限于危机时； c、目标国产业政策变动，在某些领域引入开放和竞争时； d、中国政府和国内设备商于目标国签订合作协议时 企业管理研究所 24 国内外运营商国际化经营模式总结对中移动国际化的启示 国际化业务服务提供的准备 国际化拓展之前必须准备好海外经营所需要的网络，并合理确定投资的额度和租、买、建的比例，采用包括 BOT在内的多种投资方式 对客户和目标市场的选择要考虑业务来往的密切程度以及文化和地理的认同，国内设备制造商已经开展业务的地区也是考虑的重点 ,比如巨龙公司采用 BOT模式与哥伦比亚康巴斯电信公司共同建立了巨龙 康巴斯卡萨那电信有限公司，在多个城市建 11000线电话局，这样就为国内运营商在该国开展电信业务准备了必要的网络资源和客户资源 经济发展水平高的地区优先考虑 要做好网络之间的互联互通 加强对目标国市场的预测，合理确定进入业务的市场定价、渠道建设和服务保证 企业管理研究所 25 国内外运营商国际化经营模式总结对中移动国际化的启示 国际化管理模式 可以借鉴 Verizon的经验先引进国际合作伙伴（业务和服务上的紧密合作伙伴，而不是目前资本合作层面上的）迅速提高自己的国际化业务和服务提供能力，增强自己的海外市场的竞争力 选择最佳的合作伙伴： a、跨国电信公司； b、国内设备制造商； c、目标国电信运营商 选择最佳的组织形式： a、战略联盟； b、办事机构；c、合资公司； d、独资子公司 国际化人才的准备： a、熟悉国际市场运作规律和目标国法律环境的本国人才； b、认同和接受公司文化、并且熟悉电信运营的当地人才； c、能够进行国际协调。