大北农专营店管理手册

大北农专营店管理手册内容摘要：

平方米为适宜  房址条件 自有房屋尤佳 租屋应考建筑红线及期限、屋主背景、租金行情 水电暖条件及电话接入条件、互联网络接入或准入条件 店铺之外露面积，适宜于大北农常规专营店面设计者尤佳  客源状况 有畜牧相关从业 经验，有自己较为稳定的客源群体 加盟条件（之二）  品德操行 遵纪守法，为人正派 有较好之社会关系或社会活动协调能力 能自觉遵守大北农价格体系、即往合作关系融洽者 以能接纳大北农之科教兴农、产业报国之宗旨者尤佳  从业资历 具有从事畜牧业生产经营一年以上 有本行业经销从业及经管店铺之经验者尤佳  资金状况 自有资金 5 万元以上 能维持并发展正常店面生产经营者 17  保证金 视货品供应情况，适量收取  员工雇佣 有从事饲料及畜牧行业相关工作经验者 店主按经营需要自主选择，能够领悟大北农之企业文化，经培训后上岗 警示：店主应 充分考虑本店及本人之事业经营计划、评估利润、最低毛利保证、经营风险及经营期间将可能发生之相关情况及因应对策 大北农工作人员亦可就以上情况，对问题解决给予支持援助 附录：部分连锁专卖店的成功案列 一 双汇肉类连锁发展前景分析 双汇发展的控股股东 —— 河南漯河双汇集团，从一个资不抵债、濒临破产的小肉联厂，发展为当今国内肉类企业的龙头老大，并享有一系列的殊荣：国家特大型企业、中国最大肉类加工基地，国务院确定的 520 家重点工业企业和国家农 业部等八部委确认的 151 家农业产业化国家重点龙头企业。 “双汇”商标连续五年被国家工商局商标局认定为“中国驰名商标”，其品牌价值高达 亿元。 在欧美发达国家，肉制品可以占肉类总产量的 3040%，但冷却肉仍然占大头。 2020 年，我国肉类总产量达到 6200 万吨，但肉制品总产量还不到 250 万吨，仅仅占其 %。 面对肉类食品行业的发展情况， 双汇集团充分认识到：仅仅依靠肉制品，是无法长久确保我国肉类行业的霸主地位的。 因此，双汇集团的管理层充分表现了高屋建瓴，未雨绸缪的韬略，于 1999 年 6 月，成立双汇商业连 锁公司，果断进军商业连锁领域，积极拓展市场，开辟新的领域。 — 、双汇肉类连锁店的建立 18 九十年代末期，以火腿肠为代表的肉制品市场疲态尽显。 为了生存，各企业一方面竞相降价，争夺市场占有率；一方面为降低成本加大填充料，以次充好。 如此反复，更引发了市场的衰退，消费者趋于理性，火腿肠等肉制品平均利润率大幅度下降，一大批火腿肠生产经营企业因此而陷于亏损状态，被迫退出了竞争。 整个以火腿肠为代表的肉制品市场逐渐进入市场筛选和淘汰阶段。 当稳占全国市场半壁江山后，双汇一直在寻求新的突破口和经济增长点，最终确定的发展方案是商业扩张计划，旨在通过新的扩张，为下一轮更激烈的竞争建好根据地。 1999 年６月，这家内地的食品工业企业在全国率先闯入商业领域，开始组建自己的商业连锁公司。 双汇的“肉类连锁专卖直销店”的构想是利用双汇品牌作为我国肉类加工行业第一品牌和中国驰名商标的影响力和号召力，经营以生鲜肉类食品为主，不拘泥于双汇一家企业的产品，作为卖场广营多家副食产品，同时提供外卖和配送的食品专卖店。 开店计划分三个阶段实施：在企业所在地河南漯河开店试验；在河南本省推广试探区域市场；推而广之在全国开店实现计划。 专卖店从设计时就充分考虑股金构成 方案：依开店地点、市场成熟度不同采用三种形式建店，双汇独资自营、多方合资共营、特许加盟经营。 双汇工业资本扩张到商业领域后，发现一片新天地，而且商业自古是工业的晴雨表，引导工业生产走向成功，同时促进商业蓬勃发展。 过去卖场以租赁等经营方式将风险完全压在生产企业身上，现在卖场可以独立承担流通领域的风险。 厂家在出售这些专供商品时，还节省了大量广告费、产品推广费、营销费和仓储费。 双汇从专卖店尝到了甜头。 二、双汇连锁店的组织形式 以销售 双 汇冷却肉及肉制品为主的连锁店，是 双汇集团 引进国外先进的连锁经营模式，结合中国肉 类市场现状建设的项目。 与传统的营销方式相比， 双 汇连锁店具有以下特点： 双 汇连锁店实行“五统一”的发展模式，即“统一形象、统一价格、统一服务、统一配送、统一管理”。 立足把连锁店办成中国肉类营销的“样板工程”。 双 汇连锁店冷却肉销售不过夜。 为让消费者买到绝对新鲜、营养的放心肉， 双 汇连锁店不卖隔夜肉，凌晨由总部把当天的冷却肉送达到各门店，未售完的晚上拉回总部另行处理，这是特大型肉类加工企业的产业结构优势，小型肉类加工企业和私营商贩无法做到。 双 汇连锁店内的冷却肉和集贸市场出售的冷冻肉、热鲜肉有质 的区别。 双 汇连锁店注重自身的服务功能。 双 汇连锁店除销售 双 汇自产产品外，还销售和百姓生活息息相关的外购产品，如调味品、粮油、速冻产品、休闲食品、饮料等。 为了方便消费者，营业时间从早上 7 点一直延续到晚上 9 点，节假日不仅照常营业，还提供额外服务，延长营业时间。 连锁店除了免费为消费者提供猪肉绞馅、切片、排骨分切外，还推行送货上门服务。 在 双 汇连锁店，消费者可以在整洁、舒适的购物环境中充分享受营业人员给予的细致入微、体贴周到的服务。 19 成功保障及总部支持： 共享双汇品牌的价值和影响力。 强大的工业支持；国 际一流的生产设备；高技术的生产手段；精细的冷分割工艺；严格的质量监控；确保了生鲜肉的高品质、多样化。 商圈调查与门店开业。 藉由丰富经验的人员以严谨的态度和专业的知识，协助您进行精心的选择、门店的设计、施工、管理至门店开业为止。 人员的配备、招聘及培训。 门店的管理人员由商业连锁公司统一配备，开业前在当地招聘店员并进行严格统一的岗前培训。 专业化的管理模式及管理手段、专有的经营技术，确保了门店管理的规范。 以双汇集团为依托的强大资源保障和不断推陈出新的新产品开发能力。 快速及时服务周到的配 送管理。 使用国际先进的 MIS 联网软件系统，从而有力的保障了门店、总部、与配送紧密高效的配合。 灵活有效的广告促销手段。 三、双汇连锁店的进展情况 开店计划分三个阶段实施：在企业所在地河南漯河开店试验；在河南本省推广试探区域市场；推而广之在全国开店实现计划。 专卖店从设计时就充分考虑股金构成方案：依开店地点、市场成熟度不同采用三种形式建店，双汇独资自营、多方合资共营、特许加盟经营。 灵活独特的专卖店计划从一开始就成为市场的宠儿：在试验店阶段，创下单店（规模在１００平米左右）单日７２万元营业额的记录；在郑 州市以特许经营模式公开招商时，有不少人携巨额现金、托熟人帮忙强烈寻求加盟开店；到目前为止已开专卖店８４家，其中采用特许加盟形式的有６３家，即有６３笔高额民间资本参与千店计划；专卖店所到之处，出现了近年来少有的排队买肉的怪现象。 2020 年，双汇集团在河南 20 多个地市实施了连锁工程，开发建设了 84 家肉食连锁店，将欧洲的冷链生产、冷链运输、冷链销售和连锁经营引进到中国，由原来的销热鲜肉和冷冻肉改为销冷却肉，真正给消费者提供新鲜、安全、放心的肉类产品，连锁店所到之处立即受到广大消费者的欢迎和青睐，营业额持续增长， 当年在河南省销售额达 亿元，成为中原大地文明饮食的标志。 双汇商业连锁公司成立不到一年就被中国商业联盟连锁协会评为 2020 年度全国连锁商业 100 强。 2020年 4 月底，四川绵阳的两家 双 汇连锁店顺利开业，标志着连锁店已开始冲出河南，走向全国。 与过去在全国设立办事处依靠批发商销售的传统模式相比，以向老百姓提供“放心肉”、实施民心工程为目标建立的双汇连锁店大大提高了“双汇”品牌的影响力，采购到源头、销售到终端保证了产品质量，有效杜绝了假货的出现，降低了生产成本，而现钱买卖使货款回收风险降为零，销售收入明显增长， 据统计，去年尽管有 60 多家连锁店开业不到半年，但仅通过连锁店销售的营业额全 20 年已高达 亿元，利润 1873 万元，销售最好的一个店每平方米的年营业额达到 10 万元，创下了中国商业的奇迹，双汇商业连锁公司成立不到一年就被中国商业连锁协会评为 2020 年度全国连锁商业 100 强。 今年双汇连锁店效应仍在持续，公司今年进军的重点是北京、上海、武汉、重庆等地，迄今为止，双汇连锁店已建成 108 家，商业连锁的超级航母逐渐浮出水面。 四、双汇连锁店的发展前景 从商业发展的趋势来看，连锁业态的产生是零售业态的革命性变革，连锁业在 发展中其优势逐渐突显出来：其通过大量集中采购、配送减少了流通环节、降低了采购成本； IT 技术的应用可使公司营运部门及时了解到各区域网点的市场特点、销售情况、库存情况有效降低了跨地域经营的营运成本。 其一经出现就以不可阻挡的势头迅速取代了百货业在零售业的主导地位。 连锁商业不仅是一种经营形式的改变。 而是商业制度的创新，是商业组织形式划时代的革命。 连锁商业是我国商业发展的必然趋势。 因此，双汇肉类商业连锁正是契合了我国商业连锁这一全新的发展趋势，适时推出了双汇肉类专卖店这一革命性的销售形式，既能发挥自身的品牌优势又能发 挥自己的规模优势。 从这个意义上讲，双汇连锁店才能迅猛发展，势不可挡，从而也显示了其广阔的发展空间。 从其发展战略上看， “十五”期间， 双汇集团 计划投资 16 亿元，在全国建设 2020 家连锁店，形成遍布全国的肉类终端营销网络。 为顺利实施连锁店工程的发展， 双 汇集团围绕连锁店，实施绿色工程，建立肉类工业绿色产业：在全国建设 80 个肉类加工基地；在全国建立大型物流配送中心；利用电子信息技术，建立和完善连锁店的电子商务系统、计算机管理系统，实现网上物流管理，网下配送服务。 双 汇连锁店的最终目标是发展成为方便消费者的肉、蛋、 奶、菜、粮的大型超市，成为消费者的“家庭厨房”。 按照目前 80 家连锁店每天平均接待顾客 8 万人次计算，到 2020 年， 2020家双汇连锁店每天接待顾客将达 200 万人次，一年接待 亿人次，年销售额达到 200 亿元。 从中国肉类市场的现状来看：有很多地方，无论是牲畜饲养手段，还是加工生产办法、还是肉制品的销售方式，几千年来沿袭至今，没有从根本上得到改变。 媒体经常报道的“养殖阶段的环境破坏，生产中的私屠滥宰，销售时沿街摆摊叫卖、蝇虫扑面，注水肉、病死猪肉等充斥市场”等现象，引起了人们对肉类食品消费的恐惧。 为此，吃 上“放心肉”成了政府的“民心工程”。 有专家指出，食品安全已经不仅仅是经济问题，它还是涉及国计民生的政治问题，欧洲爆发的“疯牛病”便可见一斑。 从这个意义上来看，双汇的生鲜肉专卖店这一形式正满足了国内百姓的新的消费需求，从而也蕴育着广阔的前景。 二 国美缘何踏上连锁之路 自１８５９年世界上第一家连锁商店成立后的一百多年来，其所展现的巨大的规模效应令人瞩目。 在经济发达国家，连锁经营几乎普遍获得成功，一般都能占到市场销售份额的１／３以上。 21 人们把连锁店的兴起与发展，称为零售商业第三次划时代的 变革。 到１９９８年，国美由当初北京珠市口一家１００平方米的小门店发展到６家门店，开成区域性连锁，并深深体会到连锁经营的优势。 当时，家电零售业存在着大商场、电器城、电器专营店和家电连锁店几种业态形式。 大商城卖家电，由于管理成本高，展区面积有限等因素都没有把家电作为主营项目，只是靠销量来冲流水，甚至有家电纷纷退出大商场的趋势；电器专营店由于经营规模小，品种单一而难以形成气候；而电器城是多个电器专营店的集合体，虽有一定规模，但由于信誉较低和相互竞争而只是形式上的松散联合体，无法整合成一个整体。 而此时，美国 的ＢＥＳＴ、日本的小岛电器公司都是有拥有几百家连锁店，年营业额达几十亿美元的家电零售巨头，并依托其强大的商业零售网而显示出勃勃生机。 也就在此时，两家外资家电零售企业因申请在国内发展未果，而引起国美的高度重视。 当时，中国即将入关的消息更是时不我待，国美清醒地意识到，国美未来的竞争对手将是还没有露面的外资家电连锁企业，国美应在中国加入ＷＴＯ前，拓展全国网点建设，以其规模化营销成为家电业抗击的主战场。 随着国美建设全国范围内的连锁零售网络的脚步越来越快，因为国美决策层意识到，零售网络的规模对国美在将来的发展 起着至关重要的作用。 首先，连锁经营的规模效益要发挥出来，前提条件是必须拥有相当数量连锁店，连锁店数量越多，连锁规模越大，越能体现连锁经营这种商业模式的规模效益。 这正是国美所预期的发展目标。 有经济学家说：“发展连锁经营的过程实际上就是建立网络、整合网络和控制网络的过程。 ”其中建立网络是连锁经营的前提条件和关键一步。 其次，为了迎接ＷＴＯ的挑战，应对国外大型连锁商业资本的挑战，国美必须在紧迫的时间内，在全国建立布局合理、规模强大的连锁零售网络，抢先占有市场，构筑牢固的竞争优势，使国美在加入ＷＴＯ后 激烈的市场竞争中，能够从容应对国内外同行业的竞争。 第三，国美在全国范围内的零售连锁网络，对家电生产厂家也极具吸引力。 因为随着国美在各地连锁网络的建立，生产厂家可以充分利用这个销售通路，使产品快速、低成本、高效率地推向市场，并使生产厂家节省了以前在销售通路方面的各种人员、管理营销费用。 第四，随着国美在全国零售连锁网络的建立，一个现代化高效率的商业企业所应具备的廉价的产品、。