大商集团多项目管理体系与项目融资模式应用

大商集团多项目管理体系与项目融资模式应用内容摘要：

在着较大的影响，因此工程建设中更好的进行有效的多项目成本控 制是大商集 团在发展过程中需要高度重视和妥善解决的问题。 跟据大商集团若干项目的研究分析，造成工程建设项目超概算的原因是多方 面的，其中主要有以下几点 : 工程建设项目的设计漏项和变更是比较普遍存在的，其引起的费用增加在超 概算的各种因素中往往名列前茅。 其产生的原因主要有以下两种。 (1)设计工作的深度不够导致设计漏项。 大商集团的高层领导往往只重视店铺 的开业时间，而留给工程建设的时间较短，导致开发本部经常需要在尚未对项目 进行详细了解，建筑各部分功能尚未 明确的情况下就不得不进场施工。 同时开发 本部也不能给设计单位提供完备的设计资料，致使设计单位在设计阶段缺乏深入 细致的调查研究，结果在实施过程中发现漏项，不得不补列建设内容，因此会产 生超支现象。 (2)不按国家标准设计，或对某项具体设计方案缺乏比较导致设计变更。 如哈 尔滨新一百项目，原供热设计方案采用市政管道，后又研究改为进口富尔顿燃油 锅炉供热，其增加投资 700多万元。 目前物价上涨幅度较大，与工程施工密切相关的钢材、铜、人工费等的价格 都有较大提高，而工程定额往往 跟不上市场的变化，导致工程项目的实际成本高 于概预算价格。 在工程实践中，工期相差一、二个月的项目，在造价上会有较大 的差距。 高套定额和高估冒算 工程建设项目通过招投标选择的施工单位，虽然用承包合同的办法对工程质 量、工期、费用加以限定，但在实际中，由于各种因素的影响，其费用很难实现 合同规定，多算工程量、高套定额和购置设备材料中的高估冒算，情况时有发生。 如阜新新玛特工程，建设单位共审核施工单位送审的结算资料 185份，送审金额 7471万元，审查后核减 799万元，核减率 %，施工单位也心服口服，全部 认可。 工期控制是建设期“投资、质量、工期”三大控制目标之一。 不能按原定的 合理工期完成建设任务，不但项目不能按时投产、及时发挥效益，而且造成建设 费用、贷款利息增加，从而使概算突破。 例如大商新玛特超市瓦房店共济街店原 计划 2020年 2月初开业，而因为种种原因，至今己超期 3个多月仍没有开业，而 相关的人员配备一直在等待不能上岗。 这种因工期延误而造成的损失，往往不能 准确计算。 在工程建设中经常要发生一些必要的补偿费用，例 如营口新玛特建设中，因 楼体高度较高而对周边居民产生了遮光影响，因而发生了几十万的挡光补偿费。 在大商集团的工程建设中实际上存在着铺张浪费现象，开发本部的部分管理 人员不但对控制建设费用缺乏责任感，而且本身也有铺张浪费或乘机从中取利现 象。 在开发本部近几年的工作中，相继处理了部分人员。 在实际工作中主要体现在工程部门与经营单位的配合问题，一个突出的实际 问题就是经营布局确定的滞后和更改。 例如在营口新玛特的建设中，先期开发本 部按照一层为超市，楼 上为百货部分施工。 而在建设过程中经营单位把超市移到 楼上，这导致开发本部不得不重新对楼上超市部分进行加固处理，既造成了成本 的增加，又拖延了工期。 造成这种局面的一个主要问题时各部门的能力存在差距， 在多项目管理中有一个部门跟不上步调就会对整个项目产生影响，继而影响到其 它项目，由此产生的危害是巨大的。 综上所述，造成超概算的主要原因是设计单位、施工单位、建设单位等及一 些个人的不当行为造成的。 同时定额的不完善、必要的补偿费用等也是超概算的 原因。 要想做到控制概算，提高 投资效益，必须制定相应的办法和措施。 为此， 提出以下对策建议 : 选择和培养适合企业发展的设计单位。 设计是龙头，牢牢把握设计这一“先 行关”是控制概算最重要的一环。 因此，必须采取措施，切实加强对设计阶段的 造价管理。 (1)提高设计深度，优化设计方案。 设计人员在设计前，要十分重视资料的收集工作，充分了解项目建议书、可 行性研究报告的内容，水文、工程地质条件，场地周围环境，地形、地貌，工艺 设备选型，建筑空间和平面，建筑材料和性能，努力提高设计工作深度，优化设 计方案。 (2)积极推行 限额设计。 所谓限额设计，就是按照批准的可行性研究报告和投资估算，在保证质量、 功能要求的前提下，控制初步设计。 按照批准的初步设计作概算，控制施工图设 计和预算。 同时，各专业要按分配的投资额来控制设计。 “设计人员必须提高素质、熟悉本专业的概算、预算和费用定额，熟悉建筑 材料预算价格，树立强烈的工程造价控制意识，精心设计，大胆采用新工艺、新 材料，把技术与经济统一起来。 一旦突破相应的概算，则必须返工，返工费由设 计单位自负，严重的，还应追究当事人的责任。 ”【 23] 施工单位的工作直接 决定项目建设的费用和工程建设的质量、进度。 为控制 概算，需要抓好如下几方面的工作。 (1)严格执行招标投标制，择优选择施工队伍。 在施工阶段，一定要严格执行国家规定的有关招标投标制度，择优选择施工 队伍。 要采取有效措施，坚决克服在招标投标中各种不正当行为，发现问题，必 须严肃查处。 要认真审查施工单位编制的经优化的网络图，认真做好施工队伍组织设计方 案的论证工作。 对施工方案要从技术上、经济上进行分析对比，从中选出最能合 理利用人力、物力、财力资源的方案。 (2)健全设计变更审批制度。 设计变更之前，必须进行 工程量及造价增减分析，并需经原设计单位同意。 如变更后工程造价突破总概算，必须报经原审批部门审查同意，进行概算调整。 (3)严把工程结算关。 工程结算将决定建设项目工程成本，最终确定工程造价。 但目前，施工单位 在提交的工程结算中存在着多算工程量，高套定额和高估冒算的现象。 据开发本 部预算处调查，目前施工单位提交的工程结算通过有资质的工程咨询单位或有经 验的建设单位审核，一般都能减 10%左右，有的甚至更多。 因此，要求施工单位 一定要实事求是，严格按规定进行结算。 (4)完备隐蔽工程现场签证手续。 隐蔽工程是随 施工过程的进展面发生，工程结算时较难掌握。 隐蔽工程占工 程造价的比重较大。 由于建成后基础以下部分就不能看到，如缺乏完备的现场签 证手续，势必增加工程结算的难度。 因此，一定要制定完备的隐蔽工程现场签证 制度，认真做好隐蔽工程验收记录，严格控制施工现场的每一项隐蔽工程签证， 要以有效签证后的隐蔽工程量来作为编制结算的依据。 (5)认真贯彻执行工程建设监理制度。 对工程施工和设备进行监理，是督促施工单位按合同办事，并对建设工程实 行“投资、工期、质量”三大目标控制的有效方式。 要认真选择监理单位，建立 行之有效的监理制度。 特别是负责投资控制的监理人员一定要提高责任心，现场 监理人员要做到“旁站监理，跟踪检查”，及时发现和纠正施工中发生的问题， 对工程监理中的失职行为要严肃查处。 工程建设项目超概算有一些是建设单位造成的。 其原因有管理人员水平不高， 缺乏经验，管理不严和不负责任，也有个别领导和管理人员本位主义，追求排场， 乃至以权谋私、贪污腐化等。 因此，建议在以下几方面采取措施。 (1)认真执行建设项目经理责任制。 首先要按项目经理责任制的要求，选择工作能力强、实践经 验丰富、作风正 派的人负责和管理项目的建设工作。 要落实该制度中各项管理制度的责、权、利 的规定，理顺各方面的关系。 要制定奖惩制度，使之起到激励和鞭策作用，其中 对保证实现项目建设的质量和概算控制目标的要特别予以表彰或适当奖励。 (2)严格合同管理。 在执行施工承包合同中，建设单位必须牢牢把握支付关。 对施工单位提交的 结算工程款清单，要有强有力的预决算管理人员进行逐项审查，并在分项考核的 基础上实行总量控制，严防超前结算和超概算的情况发生。 以总部牵头对多项目 中的各个项目合同管理工作严格把关。 相关部门要大力的配合、协调 企业内部相关部门的配合、统一步调，对店铺的开发、建设成本将起着极为 重要的作用。 只有理顺好内部的关系，才有可能多、快、好、省的完成项目任务。 大商的众多项目中，归纳起来分为百货模式、超市模式和电器模式，每一种 模式的建筑装修风格和经营布局风格是大体一致的，因此对每一类项目模式建立 平米单价评价指标对于成本控制时十分有益的。 在建立出基础评价体系后，定期 根据市场的变化进行调整，是大商集团在多项目管理中进行成本控制的最有效方 法之一。 概算控制的两个核心因素 多项目概算控制的两个核心因素是 :人和制度。 纵观以上几个影响成本控制的因素，也是单项目管理中常见的影响造价因素， 之所以在多项目管理中更为突出，是因为多项目管理工作更为繁忙，交叉工作更 为错综复杂，为此对成本控制人员和相关制度的要求更为严格。 首先解决人的因素 :配备足够的人手，大型集团公司的发展是逐步加大的， 每年的扩张呈递增趋势，而人力资源部门不能配备足够的人员导致人手紧张、每 个人工作量增加，降低了工作效率和热情，致使成本控制工作做不到细致准确， 个人能力参差不齐，项目少 的时候往往是以老带新，能力强的带能力不强的一起 完成项目，而一旦项目突然增加，往往需要一个人盯几个项目，导致新手和能力 较差的人员会出现更多的失误。 其次要解决制度问题 :总部应建立合理的工作分配机制和工作流程，对成本 进行审查复核。 多项目管理中的几个关键环节，如付款、合同管理等，总部都应 该安排专人进行把关。 由于大商集团的工程建设周期通常较长 (1年左右 )，市场材料、人力成本的波 动较大，所以规定施工单位和供应商可以根据市场波动情况调整价格，以保证建 设单位的合理成本和施工单位的合理利润。 通 常规定在合同签订两个月后，当市 场价格波动超过 20%，双方协商进行价格调整。 第 5章多项目的招标、采购管理 项目招标采购管理是项目管理的重要环节，选择适当的施工单位和设备、材 料供应商，关系到整个项目在质量、进度、和成本等多方面成败。 多项目采购是一项很复杂的工作，在大商集团的项目中，绝大多数采购工作 是进行总部集中采购。 项目采购时，应当做到以下三点 :一是要搞清采购工作的 基本流程。 二是要强化全流程成本意识。 三是要选好供应商。 多项目采 购工作包括从组织建立开始，经过采买、催交、检验，直到最后一 批产品通过检验为止的全部工作。 多项目采购管理可以分为三个阶段，即准备阶 段、实施阶段和收尾阶段。 不同的阶段侧重点不同，准备阶段主要工作有建立采 购组织、分析每个项目的材料设备的时间和数量的需求、熟悉总部和各项目所在 地的市场、确定采购战略和实施采购计划。 实施阶段主要工作包括接收请购文件、 确定合格供应商、招标和询标、报价评审或评标定标、召开供应商协调会、签订 合同、调整采购计划、催交、检验、包装及运输等。 收尾阶段主要工作有交接、 材料处理、资料归档 和采购总结等。 具体的工作流程如图。 “全流程成本意识，即是说，成本的降低关注的不只是某一产品直接成本的 下降，而是着眼于项目建设的大局，以多项目总成本的降低为标准。 ” [441获得了 低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、快速的时地供应、可靠 的货源保证、节约的组织成本等也属于成本上的利益。 降低采购成本还要考虑到 其它“利益相关者”的收益，不能只看某一个采购直接成本的降低，要从多项目 采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。 (l)准确预算。 采购预算是在 采购之前对采购成本的一种估计和预测，是 对资金使用的一个整体规划，是项目采购的基准。 有了准确的预算，就能随时对 资金的使用情况进行检测和控制，确保资金的使用在合理的范围内浮动，有效地 控制资金的流向和流量，达到控制采购成本的目的。 (2)充分利用环境。 充分利用采购环境主要包括两个方面 :一是对外部环 境的利用，要详细了解每一个项目所在地的市场环境。 建立健全市场信息机制， 全面熟悉市场，深入分析行情，大胆合理预测，为科学决策提供有力参考。 二是 加强成本控制 (内部环境 )，即通过对构成成本的一切费用进行科学的计算、 控 制和监督，对不同项目中的同类工作内容进行规划分析，将各项费用控制在预定 的基准以内，并分析产生偏差的原因，采取相应的措施，最大程度的降低采购成 本。 (3)增强对全过程和每一个细节的控制。 在对设备、材料进行需求分析和 项目设计时，就严格控制设备、材料的选型与核算。 每一个项目实施阶段，都应 当以主要精力把好工程质量关 (杜绝返工 )，同时也要注意防止材料的浪费和流 失。 在项目结束阶段，要对设备及多余的原材料进行合理的处置。 供货商的选择与管理是采购过程中至关重要的一环。 供货商管理与选择水 平 高低，直接。