时代光华-如何建设与管理销售队伍试题答案

时代光华-如何建设与管理销售队伍试题答案内容摘要：

为客户的满意度决定了公司形象的良好程度。 不能以为客户买了东西，已经把钱交了，就算完事了。 实际上，销售队伍还有一种职责，形象地说，叫做企业和客户之间的润滑剂，通过其润滑和磨合作用，使客户不仅买了产品，而且感觉非常满意，愿意持续采购或者将产品介绍给朋友。 4．管理动作指标 诸如填写管理报表、完成某些管理工作、参加公司的相关例会以及参加工作述职等内容，都属于管理动作。 所谓管理动作指标，就是指按照公司要求来完成各种管理动作。 这个指标往往容易被忽略，但实际上它也是一个非常重要的指标。 它通过指标的形式明确了一点：既然作为销售代表加盟公司，那么就要符合公司的各种管理动作，就应该按照公司的规定来做。 这一点很重要，它有助于公司更加有效地管理控制销售队伍。 此外，尽管管理动作指标不涉及实际的绩效，但是能够对绩效起到有力的促进作用。 财务贡献指标的确定 制订销售业绩计划 前面我们介绍了 4大类指标体系，分别是财务贡献指标、客户增长指标、客户满意指标和管理动作指标。 下面分别对这 4大类指标作进一步的讲解，首先来看财务指标如何确定。 在确定 财务指标的过程中，很多公司都会出现这样一个问题，就是简单地下达业绩指标。 “张三，下半年必须完成 300万元的定额。 李四，你那个区域现在很肥，客户增长非常快，需求非常好，你得完成 400万元。 王五，你那块儿一直都是大头，下半年完成 600万元不算多。 ” 销售经理把任务一分，就认为万事大吉了，其实做到这一点还是非常不够的，还应该进一步细化。 1．分析以往地区或客户群市场的细分贡献 首先要分析以往地区或客户群市场的细分贡献，这对于销售计划的制订有很大的参考价值。 也就是说，在制订销售部门下一阶段的整个销售计划之前，必须 分析并参考上一个销售阶段各个地区或客户群的产出情况。 假设现在是 12月上旬，那么在制订明年北京地区的销售计划之前，首先就要把今年上半年（ 1 月 1日至 6月 30日）北京地区的产品销售的产出情况进行简单的分析： 1 月份产出多少。 2 月份产出多少。 3 月份产出多少 „„ 有了初步的分析之后，就可以进行相应预测了。 国内很多企业的销售部门都是以 1年为期限来制订销售业绩计划，我们建议以半年为期限，因为从市场竞争的发展来看，半年的业绩计划是比较合适的。 从年度看，销售往往都有一个淡旺季曲线，以半年为期限显然更贴近这个现实，更易于体现和量 化。 如果以 1年为期限，有一部分销售人员会产生松懈心理，认为 1年的时间长着呢，这样公司头一个季度在各方面就会比较松懈。 国外很多企业都是每个季度制订一次销售计划，这也是非常值得借鉴的。 对于国内的企业，以半年为期限，相对来说比较合适。 这里再介绍一个按半年分解销售推进计划的方法，叫做滚动细化、校正执行。 即 12 上旬的时候制订下一年 1月 1日到 6月 30日的整个销售部的推进计划，到 1月底的时候进一步校正 2月 1日到 6月 30日的推进计划，然后 2月底的时候再进一步校正 3月 1日到 6月30日的推进计划，依此类推，这就叫做滚动细化 、校正执行。 2．预测未来的地区或客户群市场变化量 对前一阶段某地区或客户群进行分析之后，就要相应地预测该地区或客户群未来的变化。 比如说随着今年北京一些建设项目的推进以及明年几个大的项目的实施，预测明年 1～6月的增长情况，这就是销售业绩计划的一项重要内容。 这是按区域来划分产品市场的模式，如果是按照客户群来划分，道理也是一样的。 比如说有 3个客户群，分别是中小企业客户群、政府客户群和教育客户群，那么在分析今年前半年这 3个客户群的发展之后，就要预 测明年上半年这 3个客户群体的发展情况，从而制订一个比较合理的计 划。 3．确定各产品的目标总量 对未来的市场变化量进行相应预测后，就可以大概确定各个产品在各客户群中的销售指标额，再将这些指标额累加，得到的就是企业各个产品的目标总量。 4．分解规划到各个细分市场 确定产品目标总量后，就要分解规划到各个细分市场，即整个的财务指标。 为了说明这个问题，请看下面这个表格： 表 3－ 1 Ｓ集团打印机公司 2020 年度石家庄分公司 打印机产品“市场 — 产品”目标规划表 银行系统 保险系统 政府系统 省工行 市建行 市平安保险 市人保 市委 工会 司法 PR60 PR90 1600K 1900K PR60 PR90 PR60 PR90 PR60 PR90 1900K 一月 二月 三月 四月 五月 六月 合计 Ｓ公司主要销售一种基于网络的打印机，不 是一般的家用个人打印机，所以它主要是一种组织类的客户销售，也就是以效能为导向的销售模式。 上表就是该公司于 2020年 11月做的 2020年度上半年目标产品规划表。 表格左边第一列是时间，包含 1～ 6月份；右边是 3个大的客户群：银行系统、保险系统和政府系统，同时每个客户群再细分为若干小客户群。 这已经按照时间和客户群展开细分了，但是还可以再进一步细分，也就是按照多种产品再次细分。 Ｓ公司的产品包括ＰＲ 60、ＰＲ 90、 1600Ｋ、 1900Ｋ四种型号，因此在细分指标时应该进一步细分到各个型号的层面上。 也就是说，如果一个销售 代表身上承载着多种产品，还要把产品细分的模式也融入到业绩计划中。 财务指标体系是整个指标体系里面最为重要的，也是最复杂的。 在财务体系中，至少要有 3 个维度对它细分。 第一步是按照时间进行细分，比如每年的 12 月份上旬开始定下一年前半年的业绩，规划从 1月份到 6月份的业绩指标；第二步是按照具体的区域或者客户群来细分；第三步就要细分到各个产品。 制订销售业绩计划的意义 【自检】 俗话说：“计划不如变化”、“计划没有变化快”，为什么还要在前一年的 12月份就把下一年 1～ 6 月份的销售业绩指标都定了呢。 __________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ◆见参考答案 3－ 2 销售经理们在推行目标分解的指标体系时，遇到的阻力往往是最大的，而且都经常听见同一句话 —— “计划没有变化快”。 具体的实际情况当然无法预料，但是对 于计划的制订，尤其是销售部业绩推广计划的制订，它绝不是跟实际对比，实际上它最终是同竞争对手来比。 也就是说，只要做得比竞争对手精细，比竞争对手完成的概率大，那么销售业绩计划就有了意义。 如果计划做得足够细致，那么在整个全面调配企业资源包括管理控制销售队伍时，就能够产生一个力矩，销售经理就能抓住这个着力点来掌控整个销售工作。 如果计划定得不够精准，没有按照时间、区域、客户群、产品进行细分，销售队伍就会经常出现前松后紧的情况，即人们经常说的“月初的时间逛西湖，月底的时候才去打老虎”。 比如销售经理粗略地给某个销售员 下达了半年完成 300万元的业绩指标，但是对计划并没有进行细分，或者根本没有制订计划，那么销售员就容易犯前松后紧的毛病：觉得半年时间还早，于是 2月份的时候忙着过春节， 3 月份晃晃悠悠也过去了，到 4月份的时候开始着急了，到 5月份时必须拿下 “ 老虎 ” 了，但是月底的时候能不能打着老虎还是问号呢。 这时候他就非常被动，而销售经理到了 4月底 5月初时，一看销售业绩才完成了一小点，于是也跟着着急，这样做就很被动。 必须明确指出，计划的制订不是跟实际去比，它最终比的是竞争对手。 尽管计划没有变化快，还是应该制订一个可供参考的销售 业绩计划，而且要尽量把它做细、做好。 至于它在各种现实情况下产生的变化，可以通过前面介绍的滚动细化、校正执行的方法进行不断的调整。 确定财务指标的四种常用方法 在确定财务指标，也就是确定最终的业绩指标额时，销售经理与销售代表往往难以沟通。 这里介绍四种常用的方法：细分法、产业增量法、比照竞品法、发展需要法。 在沟通制订业绩指标时，这四种方法往往能增强说服力。 1．细分法 所谓细分法，是指将业绩指标分解规划到各个细分市场，也就是前面所说的几项。 例如，按照区域细分业绩指标，北京地区增长了多少。 按照客户群细分业 绩指标，工商银行明年有哪几个项目，争取办成其中几个。 等等。 2．产业增量法 销售部需要经常与市场部门（如市场部、市场经营部等）相互配合，在确定业绩指标时也不例外。 比如说Ｘ公司市场部得到消息，北京市开始全面启动电子政务，很多项目将陆续实施，估计市场增量至少为 30%。 那么作为与此紧密相关的集成方案的提供商，Ｘ公司当然要想方设法 “ 分一杯羹 ”。 既然市场增量起码是在 30%，那么Ｘ公司的增量起码要高于 30%，这样才能获得实质增长量，因此，销售部的指标额就要定为增量 35%或者 40%，这就是产业增量法。 3．比照竞 品法 第三个方法是比照竞品法。 通俗地说，就叫做比照竞争对手法。 顾名思义，就是指在定销售业绩指标时，要比照竞争对手来进行。 比如竞争对手制订的某项业绩指标是明年提高40%～ 50%，那么我们就应该超越竞争对手，使明年该项业绩的提高幅度高于 50%，如 55%、60%等等。 这个方法的核心就是对比竞争对手，力争走在竞争对手的前面。 4．发展需要法 第四个方法叫做发展需要法，它是一种比较强硬的方法。 举一个典型的例子，看看到底什么是发展需要法。 【案例】 Ｙ公司是一家刚刚上市的企业，对于新环境下的业绩指标非常重视。 在 销售指标分析会上，都是按照前面三种方法来草拟销售指标，会场火药味很浓。 最后，公司老总憋出了一句话：“我们今年的业绩增长必须达到 12 亿元。 这是公司的要求，是新上市公司的要求。 如果达不到 12 个亿的话，不仅没办法向股民交代，也不利于咱们明年的生存发展。 ” 出于公司的发展需要，要求必须完成一定的业绩额度，这就是发展需要法。 其他三类销售指标的确定 客户增长指标的确定 确定客户增长指标的步骤主要有以下几个： ◆总结去年的各个典型市场的客户数量 ◆对现有客户进行成长性分析 ◆预测未来的相应客户数量的自然增长比率 ◆形成“市场－客户”增长计划 客户满意指标的确定 在目标体系中加入满意度指标，往往能带来惊喜。 客户的满意度包括：销售人员的工作是否到位、产品质量本身是否令客户满意、产品定价能否让客户接受、服务是否达到客户期望的水准等诸多因素。 所以，如果客户满意度不高，不能一板子全打到销售队伍的屁股上，要认真分析是哪个环节出了问题，进行综合考虑。 ◆随机电话或问卷抽样中的客户满意比例 ◆经理拜访中的客户满意度比例 ◆关键客户群中的客户满意度比例 管理动作指标的确定 管理动作指标的内容主要包括以下方面： ◆考勤规定动 作 ◆管理表格规定动作 ◆工作例会规定动作 ◆工作述职规定动作 ◆业务培训规定动作 ◆管理制度规定动作 关于管理动作，将在后面进行详细讲解。 【本讲总结】 本讲讲述了如何设计与分解销售指标。 首先我们要了解如何分解销售指标。 销售指标应该分解为 4 大类：财务贡献指标、客户增长指标、客户满意指标、管理动作指标； 其次，我们要掌握确定这 4 类销售指标的方法。 其中重点讲述了财务贡献指标的确定。 确定财务贡献指标时常用的 4 种方法是：细分法、产业增量法、比照竞品法及发展需要法。 在制定财务贡献指标时，这4 种方法往往能够增强 说服力。 第 4 讲 市场的区割划分与内部的组织设计 【本讲重点】 市场划分的基本方式及原则 销售队伍内部组织设计 市场划分的基本方式及原则 市场划分的三个基本方式 对于销售市场的划分，主要有三个方式：按区域划分，形成区域型组织模式；按一种产品或一组产品来划分，形成产品型组织模式；按客户划分，形成客户型组织模式。 1．按区域划分 图 41 区域型组织模式 第一种是简单地按区域划分，也就是将某些区域交给一支业务队伍来负责，公司所有的产品都承载在这支业务队伍的身上。 按照这种方式划 分销售市场所形成的销售组织形式即为区域型组织模式。 适用企业类型 ◆企业所经营的产品单一或相类似 ◆产品性能不太复杂 ◆面对的客户数量众多 ◆客户分布的地域广阔、分散 图 42 适用企业类型示意图 2．按产品划分 第二种划分方式是按产品划分。 比如张三负责Ａ产品，李四负责Ｂ产品，王五负责Ｃ产品，这是按照产品来划分销售市场。 按照这种方式划分所形成的销售组织模式即为产品型组织模式。 图 43 产品型组织模式 适用企业类型 ◆企业所经营的产品种类比较多 ◆产品比较复杂 ◆客户分属不同的行业，且行业。