深圳a保险公司营销渠道管理

深圳a保险公司营销渠道管理内容摘要：

渠道冲突及产生的原因 公司渠道冲突主要有三大类 : 一是同一渠道中不同保险公司之间的冲突。 由于保险公司之间的竞争而产生 的冲突 ，它反映着保险公司实力、规模方面的对比关系，也是企业管理技术与水 平的体现。 这类冲突主要集中在汽车、火车、飞机售票网点、车行、银行、专业 代理公司等渠道。 由于它们同为多家公司代理，在销售时就存在不同公司同类产 品的竞争。 二是同一保险公司渠道内部的冲突。 有同一渠道内，不同分支机构或业务团 队之间的冲突。 也有不同渠道之间的冲突。 同渠道的矛盾，主要表现为公司内部 不同分支机构为争抢同一渠道业务，竞相压价或是采取“贴费”的方式进行的恶 性竞争。 不同渠道的冲突主要表现在直销、兼业代理、专业代理和经纪渠道。 例 如车险 业务中直销、个人代理转中介的“窜货”现象。 由于中介代理机构的手续 费率高于直销提成或个人代理手续费率，为利益驱动，直销和个人代理渠道普遍 采用业务转渠道的方式套取高额费用。 这种因渠道价格政策不合理造成的冲突， 在 2020至 2020年间矛盾最突出。 那时，业务员直销渠道业务转中介代理渠道现 象严重，导致公司业务规模急剧下降，对公司盈利水平造成不良影响。 甚至，有 个别分支机构与中介机构合谋，通过中介机构渠道套取费用。 这些渠道冲突不仅 使公司渠道成本增加，也引发违法和违规风险，更会影响保险企业声誉。 渠道内 部冲突还 有不同渠道之间的冲突。 由于缺乏统一管理，公司经常出现直销渠道与 中介渠道争揽业务，专业代理与兼业代理、个人代理渠道争抢业务。 产险公司业 务一般保险期限都在一年，新业务承保后，存在来年续保的需要。 在公司已有的 客户资源中，因没有进行顾客信息管理，就会发生不同渠道争抢续保业务的分销 冲突。 此外，还导致不同分支机构之间对团体客户或大项目业务的争抢的渠道内 部冲突。 三是传统渠道与新型渠道的冲突。 传统渠道是指公司的各类代理渠道，新型 渠道主要指电话销售、网络销售等直销新渠道。 电话直销渠道在承保条件上与其 他渠道不同 ，通常有一定的折扣优惠或促销优惠，因此对传统渠道产生冲击，造 成冲突。 上述渠道冲突的发生，究其原因，无外乎以下几种 :其一，对中间商的选择 缺乏标准。 其二，中间商的责任、权利无清晰界定。 其三，对中间商的激励方式 单一。 其四，没有建立中间商评估体系。 四、深圳 A保险公司营销渠道管理的对策 要实现顾客价值、中间商价值和自身价值的共赢，保险公司就要站在顾客保 险需求的视野上，通过制度调整、渠道整合、流程改造，建立功能互补、合作互 信的渠道系统。 (一 )渠道选择 从市场营销的趋势来看，渠道策略呈现出新的特点，即 渠道结构以终端市场 建设为中心，也是我们前面提到的，建立以顾客为起点的价值链。 渠道的选择同 样以顾客为中心，以目标市场为起点。 渠道成员关系向伙伴型发展，渠道体制由 金字塔型趋向扁平化。 A公司的主要两类险种 (产品 )，财产保险和汽车保险的目标市场有差异， 经营管理上一直以来也是相对独立。 因此，选择渠道时，要在保证渠道管理一体 化的前提下，按照市场细分来进行渠道选择。 渠道结构 不同保险产品的保险需求有差异，其购买行为、购买数量也各有不同。 不同 顾客的承保风险、保险责任同样存在差别。 中间商的实力、成本及服务 水平参差 不齐。 因此，在确定渠道结构时需要在目标细分的基础上，综合考虑以上各种因 素。 汽车保险渠道结构 :顾客购买有及时性的需求，因此要减少渠道层级，将渠 道级数保持在零级和一级。 渠道的密度方面，应减少代理渠道数量，增加直销渠 道密度。 中间商应选择信誉良好的专业或兼业代理机构，以及业务达到一定数量、 熟悉业务的个人代理人。 财产保险渠道结构 :产品购买具有专业化和个性化的特点，面对面服务需求 大，因而渠道级数不宜过多，应选择零级和一级。 家庭财产保险市场分散，应选 择高渠道密度，以扩大承保面。 而专业代理和兼业代理渠道则需控制密度，根据 机构实力和管理水平进行中间商的选择。 渠道成员选择 按照前面所述的渠道成员选择原则，不同目标市场需要选择不同的渠道成 员。 个人顾客目标市场，顾客分布的区域广，对服务的需求高，同时注重价格敏 感度高，重视品牌。 因而，对于这一目标市场，应当选择具有覆盖面大，或是市 场影响力强的渠道成员。 例如个人代理人、代理公司、银行、车行等。 团体客户目标市场，顾客对专业要求高，个性化需求度高，品牌意识强。 这 就要求保险公司采用直销团队或专业经纪公司渠道，为顾客提供及时的专业化 服 务。 从分工合作和效率的原则出发，根据产品的消费特点和顾客的需求特征，公 司应当选择与产品关联度高，容易实现一体化销售或一站式服务的渠道成员，以 集中方式提供产品和服务，这样既整合了保险公司和中间商的服务资源，又为顾 客降低了购买成本，提高了购买效率。 如车险产品选择车行，企业财产保险、责 任保险产品选择银行。 (二 )渠道规划 根据中介市场情况，以及客户群分类，逐步建立服务于不同渠道和客户的专 业队伍，提供差异化产品和服务的独立渠道管理体系。 随着中介市场的变化和成 熟度，逐步将公司的销售模式从“队伍销售” 转变为“渠道化销售”。 依靠渠道 拓展业务，前线人员的任务主要是为渠道服务，可以视个人的特质和能力分别转 化为渠道服务专员或团体客户专员。 组织管理上以渠道为主线，建立纵向的管理 架构。 建立一套成本核算精细化，相对合理的产品费用定价系统。 在渠道的成本 控制方面，采用独立核算体系，即，一个渠道就是一家销售公司，围绕综合成本 率进行成本控制。 通过清分、整理核保及核赔资料，回收客户信息，建立较为完 整的客户数据库，为顾客分析及客户需求开发提供信息基础。 公司在维护好传统渠道的同时，应加强自有渠道建设，大力发展网络营销 、 电话销售和交叉销售渠道。 逐步扩大车险和家庭财产险产品的直销业务占比，努 力降低经营成本，提升盈利水平。 组织架构 在分公司成立专门的渠道管理部门，负责制定业务发展计划、组织协调渠道 成员、解决冲突、日常管理、考核、市场调查与分析等工作。 部门内按照细分市 场设立不同的管理团队，直接协助和指导渠道经理和服务专员开展工作。 渠道经理直接面对渠道，承担渠道业务拓展和维护职责，根据所服务的渠道 数量，参考保费规模进行人员配置。 服务专员的职责为出单、简单业务咨询、理 赔协助及其他内勤工作，其人员根据出单量、咨询 等工作量进行配置。 主要渠道的目标与措施 (1)中介渠道 目标 :依靠公司品牌、业务政策、服务、售后支持获得渠道优势。 通过集中 管控实现人力成本优化，提升队伍胜任素质，使其具有较强的保险和服务渠道的 专业知识，较强的亲和力和协调能力。 措施 :分化人员，一部分发展为渠道经理，统筹所服务渠道的销售与管理， 人均产能提高。 一部分发展为服务内勤，执行力强。 薪酬进行实现“内勤”化， 加大浮动比例、提供适度激励。 人力成本重点投入负责开拓、规划的管理层级。 以“季度奖”、“年终奖”代替原常规业务提奖。 适用渠道有 :车行渠道、交叉销售渠道、银行渠道，经纪渠道、其他代理渠 道。 (2)传统直销渠道 因竞争激烈，公司参与度较低，必须强调人员的“开拓”能力。 目标 :通过业务员人脉和活动率形成渠道优势。 措施 :该渠道是业务员也是渠道，未来人员将进一步精简，向精英化过渡。 针对中小型团队客户端，成为综合金融顾问，打造重要销售和服务队伍。 鼓励做 大，保费越多，绩效比例越高。 重点激励新增业务。 人力成本重点投入“直接。