烟台冰轮股份有限公司销售公司销售信息管理系统方案

烟台冰轮股份有限公司销售公司销售信息管理系统方案内容摘要：

企业无法掌握销售员的日常工作，业务员的工作只有通过销售业绩进行考核，企业的销售管理成为一种事后监督，无法实时的对销售员进行监督和指导。 回款控制管理不完善 企业的应收款、回款数据分散、管理不集中，部门之间对帐困难、混乱。 企业希望能够加快资金流转，降低企业的流动资金占用，因此希望能够加强回款控制管理。 2 业务流程方面 业务处理流程不顺畅，存在较多的盲区和断点，业务主线数据分散，业务处理过程不可见，数据搜集困难，存在大量的手工劳动、重复劳动，业务处理效率低，易出错。 业务信息交流不畅，部门之 间手工传递数据，信息管理不全面。 3 企业管理方面 企业数据管理不集中，历史数据挖掘困难， 决策支持数据 不精确 ，缺乏统一的信息系统，影响数据的一致性、及时性和可靠性，影响管理深度和细度，企业难以迅速获得管理决策中所需的准确信息， 导致 对市场 反应 速度 相对迟缓 ，影响 公司 的整体销售能力和客户服务水平。 4 股份公司与销售公司的信息交流方面 股份公司对销售公司的信息资源支持不完善 产品品种多、变化多端，非标产品越来越多，但销售公司得到的成本不精确，造成非标产品报价有难度、精确度低； 产品非流水线生产，工时不准确，因而制造周期不 准确，造成交货不及时； 销售公司对股份公司的信息反馈与支持不及时 发运计划决定生产，但计划变更频繁而信息传递靠手工操作，复杂、不及时、易出错，因而造成生产指令准确度低。 5 客户管理方面 客户信息分散，信息缺失，企业没有统一的客户数据中心，对客户的历史交易情况如购买产品明细、使用反馈信息、信誉度等模糊不清，检索困难。 所以，销售总公司迫切需要一套有效的系统，从公司整体运作的高度对各部门及面向全国的销售网络进行统一而精确的管理，加强信息的沟通，更好地服务于客户、服务于市场。 同时，通过信息系统建设可以协助总公司建立 顺畅的管理机制与模式，把公司的管理理念准确的贯彻实施到底层。 三 . 项目建设目标 烟台冰轮股份有限公司销售公司销售信息管理系统的总体目标是建设一套能够同时满足销售公司总部及各地办事处、合作伙伴使用的，实现总部对客户资源的集中管理、监控，同时又能够保证各地分支机构分布式应用，集整机销售、配件经营、安装实施、维修服务、信息反馈于一体的客户资源管理平台、销售平台和服务平台。 通过系统的实施，实现以客户为中心的企业经营管理模式的转变，优化业务流程和资源配置，加强销售、服务部门工作协同，提高销售、服务效率，从而维系更密切的客 户关系，全面提高整体营销能力和获利能力。 第二部分 需求分析 一、现状分析 二、系统需求分析 三、流程优化建议 四、未来应用规划 一 . 现状分析 1 组织机构及部门职责描述 销售总公司组织结构图如下： 分 分 分 分分 分 分分 分 分 分 分 分 分 分分分分分分分分分分分分分分分分分分分分分分分分分分分分分分分分分分分分分分分分分分分分分分分分分分 分 分 分分分分分分分分分 综合管理科的主要工作职责 编制销售公司各部门、区域的费用计划，协助公司经理按既定的限额标准控制销售费用。 按照经济责任之中各项考核指标的考核及考核结果的统计、分析、整理、上报。 负责销售公司的广告及产品样本设计、管理。 负责销售信息登记、汇总、统 计分析及传递、跟踪，对信息的准确和及时负责；利用各种渠道搜集公司相关行业的信息及政策。 负责组织办事处需求技术支持的协调工作。 负责销售公司车辆的管理及车辆派用、维修情况。 负责建立经销商档案，对经销商进行考核，办理经销商费用。 负责建立、完善各项费用的记录与控制。 负责完成各种统计报表的填报工作。 销售科的主要工作职责： 负责销售公司签定的所有产品及工程合同的审核，组织或参加有关项目的合同评审，对合同签定前的技术保证能力、生产保证能力、价格、付款条件把关。 负责合同的录入，提供正确的产品订货数据。 负责非 股份公司产品定单的下发。 负责空调工程配套采购、空调工程项目的执行监控和工程现场施工管理。 负责客户档案的建立及整理。 负责解答用户的来电、来函咨询、来厂用户的接待、技术洽谈、商务洽谈及厂内合同的签定。 负责提供产品年度、季度、月份、旬、区域产品订货金额、结转金额、数量统计及分析报表；提供产品订货的客户类型分析、行业分析统计报表。 负责销售公司的计算机管理工作。 合同管理科的主要工作职责 对销售公司签定的设备合同及工程合同进行分类管理、存档及查询。 负责销售公司欠款的台帐管理、合同管理、清欠管理及相关法律事 务工作。 负责欠款用户的台帐录入、欠款资料的归档管理；负责销售公司应收帐款催收工作，定期将应收帐款信息传递给各区域，并向用户及业务员发催款通知函；对应收帐款的构成进行综合分析。 负责销售公司清欠工作经济责任制的制定和执行；指导清欠人员的清欠工作，定期召开清欠人员工作会议，对清欠人员工作中遇到的问题及时汇报、及时解决。 负责对销售公司空调技术合同、设备配套采购合同、合资公司产品的款项拨付及发票情况进行审核。 储运科的主要工作职责 负责对销售公司未执行合同及未执行完合同的管理及使用。 负责商品发运计划的编制、调 整，力求准确、科学，指导生产；组织协调货源，确保合同按期交货，力争满足现货；对非标合同、重大合同的生产进度进行跟踪。 对合同执行情况进行统计分析。 按要求开发票，负责发票的邮寄、管理等有关业务。 负责股份公司产品的发运，根据要求开提货单，审核发票中产品的准确性，办理有关签字手续。 按要求为用户代办运输业务，带领用户提主机，并现场指导封车，确保设备的安全运输； 负责未随设备发出的合格证的管理及邮寄工作。 负责提货单及产品完工单的录入，登记台帐。 负责编制部分配套产品采购计划。 售后服务科的主要工作职责 负责股份 公司产品的售后“三包”服务工作。 负责股份公司三包服务信息反馈的整理、登记和传递工作。 负责股份公司出厂产品的免费调试、技术指导和管理工作、产品的售后服务、技术咨询工作。 负责协助公司质量部门对质量责任分析判断。 负责三包维修服务统计、汇总、报表的管理工作；负责按照生产分厂及产品质量原因出具每月索赔明细表。 负责用户培训的组织及管理工作。 技术科的主要工作职责 负责为空调项目和各销售区域做好技术支持，包括：项目方案设计、前期报价、设备项目投标书及相关投标文件制作等，并负责主要工程项目报价和标书的审核； 负责 投标工程项目的方案设计，技术设计及施工图纸的设计，同时参与投标答辩答疑、技术谈判等工作； 参与合同评审工作，对非标产品进行技术可行性评估； 负责销售公司相关技术资料的归档整理； 负责编制有关空调配套外协件的采购计划。 配件销售科的主要工作职责 负责销售公司制冷、空调配件的采购、仓储、销售工作。 负责为销售公司提供配件采购服务。 负责向用户提供制冷、空调设备的大修及项目维修服务。 办事处的主要工作职责 根据销售公司经济责任制要求，完成销售公司下达的销售指标。 负责作好本地区销售网络的建立。 负责对本地区市场调 研、销售信息的收集、分析、跟踪、反馈，对项目跟踪全过程负责。 负责合同的洽谈和签订，对合同履行过程进行跟踪负责。 负责合同应收帐款的回收、清欠工作。 负责对客户的接待、走访、维护等工作。 2 主要业务 销售公司主业务流程如下： 主业务流程销售支持流程信息收集流程合同评审流程信息跟踪反馈流程生产分厂/产品开发部技术科综合管理科 销售科办事处通过信息网络收集的信息电话、传真、办事处、展会、专业会刊、网站等渠道信息信息落实、跟踪，定期反馈接收信息报表、信息落实表、大项目报表订货信息对信息按规模、区域、行业、产品分类，转发相关人员项目取消、暂停、失败，结束需报价、投标等销售支持。 销售支持申请表或标书销售支持申请表或标书登记、备案对客户把关通过，签字否决项目失败报价、商务洽谈投标意向合同信息组织合同评审技术满足条件评审合同复审评审报告（含工作安排）是否通过评审付款条件、价格评审合同文本合同未通过，重新洽谈否是生产能力和交货期评审/产品技术满足能力评审评审报告（含工作安排）评审报告（含工作安排）项目注册、登记备案 主业务流程（售中）合同履行流程合同管理流程财务生产制造部售后服务科储运科合同管理科销售科合同文本合同文本（有调试条款的）合同文本合同文本 合同文本制定商品发运计划合同录入、转发、分类登记转发月份商品发运计划发运计划调整单发运计划调整合同变更单产品入库信息出入库台帐用户书面变更通知是否接受是合同变更、延期或撤消合同变更单合同变更单 合同变更单 合同变更单合同分类、存档是否分期付款合同发货登记台帐是否分期付款或货款不齐盖章登记发票登记台帐开具提货单开具发票是盖章财务盖章后的提货单财务盖章后的发票是来款通知单分期付款台帐是组织发运调试信息 主业务流程（售后）应收管理流程售后服务流程生产制造部售后服务科合同管理科综合管理科办事处分期付款台帐是否符合付款条件且未回款发货、开发票、调试及来款信息催款通知单下催款通知单汇总，报吴总审批反馈信息业务员处罚表6 个月以上欠款转清欠用户、办事处反馈的售后服务需求信息用户服务处理记录卡判断故障原因及处理方法是否属售后服务科维修范围分配给各地服务人员或特约代理责任生产厂处理反馈处理意见给用户售后服务工作记录、售后服务质量分析报告进行当月质量原因分析当月质量分析报告及索赔明细表索赔明细表实施索赔否是 二 . 现行应用流程分析 现行销售公司流程以功能为划分依据，各部门是一个个相对独立处理业务的单元，彼此 之间独立性强，资源共 享程度低，同时相互之间又存在各种各样的联系，形成一个网络状的信息及业务处理流程，给管理造成了很大的难题。 主要表现在几个方面： 1 信息入口多，管理不到位 信息作为销售工作的源头，是销售合同的基础。 市场信息的入口原则上应该有一个，但现在集团为了发挥各单位的积极性及战斗力，各分公司有独立的市场部门收集市场信息，就销售公司而言，综合管理科设有信息管理员负责通过客户来电、传真、邮件、各种展会、行业会刊、 inter 等各种渠道收集市场、客户信息，将信息按照区域、规模、行业、产品等进行分类，传递给相关办事处进行信息跟踪。 综合管理科收到用户有关设备维修、安装、设备发货、开具发票、设备及配件订购的电话或传真，要及时交由售后服务科、储运科、销售科进行跟踪处理。 办事处通过代理商、设计院、老客户获得的市场信息报综合管理科进行登记备案，如属顿汉布什、荏原等合资公司项目信息，还需填写项目注册表由信息管理员传真至相关公司进行注册。 销售科也将接收到的客户询价、订货信息反馈给综合管理科。 可见，市场信息的入口有多个，如何协调这些部门，使其成为一个整体的战斗单元，是迫切需要解决的问题。 现行情况下，各部分相互之间发送传真，费时、费力，而且效果不理 想。 2 信息跟踪不到位，缺乏分析 目前由于信息源头多，信息处理没有一个统一平台，因此对于销售人员的信息收集、注册、反馈无法进行考核，难以控制和管理。 按照项目信息定期反馈制要求，凡登记注册的项目，跟踪人需定期对项目进展跟踪情况进行反馈和落实，直至成功签定合同或者项目取消、暂停、失败为止，因而会出现销售人员为减少定期汇报的麻烦，获得的市场信息或者一些在当地能够自己运作的项目信息，不上报给公司，使得公司无法全面掌控市场信息情况。 在对市场信息的筛选上缺乏把关，据统计， 2020年技术科共制作投标书 1800余份，仅成功中 标52份，很大程度上的原因在于处于市场前端的销售人员对投标项目信息缺少一个前期考察、分析及判断的闸口，盲目投标一定程度上增加了技术部门工作量，对企业造成了极大的资源占用和资金浪费。 对于信息跟踪结果（成功、失败情况）以及失败原因缺乏必要的分析，无法为公司沉淀有用的信息积累，为公司决策服务。 3 部门独立作战，资源共享度低 现行信息的传递方式多数沿用传统方式，如电话、传真、手工单据流转等方式，不仅效率低下，更容易出错，这种信息的传递方式决定了各部门都是一个个独立的作战单元，相互之间的关联较少，信息沟通不畅，资源共享 度低。 同时信息传递的瓶颈也大大降低了事务的处理效率，造成人员及机构相对过剩。 信息多以手工方式存档，即使部分内容已经录入计算机，但并没有发挥应有的功能，共享程度低。 同样一件事情需要在多个部门处理多次，造成部门间重复劳动。