环保企业人力资源开发与管理的实证研究------巨龙公司面向二十一世纪的企业人才对策研究b-人力资源论文

环保企业人力资源开发与管理的实证研究------巨龙公司面向二十一世纪的企业人才对策研究b-人力资源论文内容摘要：

的产业结构，不能成为中高层次人才施展拳脚的地方，也是吸引人才的一个重要障碍。 88年以来，中山接收的应届博士毕业生一共为5人，应届硕士毕业生一共 315人，还远不及深圳华为公司一年的接收量，差距非常大。 3． 2． 5本地的人才政策存在偏颇 随着中山经济的发展，越来越多的外地人才大量涌入中山。 主要是中等学历、中级职称的居多。 为了限 制外来中等技术人才，解决本地人才就业的问题，当地政府主要采取两项措施： 1．自 93年起，市有关部门就外地人才进入中山定下了内部的规定：大专学历的，一律只能招收本地人才（非常情况例外）；本科学历的，要按1： 1的比例同时招收；对硕士以上及高级职称，企业急需的，不受限制。 2．地方各级政府鼓励企业优先使用本地人才，同时给予一定的优惠政策，并积极通过各种传媒给予广泛报道。 这些措施，在巨龙建厂的初期并不构成大的影响，反而带来一定的好处。 主要是由于巨龙早期的产品技术含量较低，生产规模一般，对人才的要求不太高；在一定程 度上解决了当地一部分人就业的问题，取得了较大的社会效益，创造了一定的社会价值。 但随着巨龙公司的发展，这些政策逐渐成为巨龙公司进一步发展的障碍。 一方面公司的定位不只是局限于本地化、全国化，而是立足全球化、多元化经营的现代化企业。 在这种战略指导下，公司的用人范围和对人的要求不断扩大，需要更大量的、多元化的各类型来自全国、乃至国际的专业人才，而本地的人力资源是很难从数量、质量、类型上满足的；另一方面公司的价值理念不断深化。 企业不只是为当地经济、当地人服务，而是为所有使用巨龙产品的用户服务的，在一定意义上来说公司属 于用户，他不应受地域、文化、思想等限制。 因而，这些地方性的不成文的人才政策，极大打击了外地人才的积极性。 同时由于多年来实行这一政策，巨龙员工目前有 80%是本地人，这样的人员比例对巨龙公司产生不良的影响。 一是公司的惰性增加。 由于本地人占绝大多数，缺乏外来人才的竞争，公司人员逐渐形成惰性的心理，总觉得上有政府保护，下有公司的支持，因此公司组织缺乏竞争、创新的意识。 二是公司的各项政策难以贯彻。 由于公司形成了本地人的群体，各项的政策制定必须要照顾当地人的利益、情绪等因素，加大了创新的难度，而且在推行过程中容易与本地 人利益产生冲突，形成更大的阻力。 三是企业的文化体系缺乏融合性。 现代企业的文化体系是开放式的，既有自身鲜明的特点，又能接受外来先进的理念。 巨龙的文化建设搞了十多年，但由于受本地人观念、习俗等长期的影响，文化体系始终不能脱离本地狭隘的思想观念，对外来的、现代的文化有一种无形的抗拒，难以较好地融合，具有封闭性。 ３．３ 巨龙二十一世纪人力资源的战略对策 上述存在的问题和面临的挑战，涉及巨龙现在的人才战略思想、人才管理体制、企业文化等方面。 巨龙今后必须实施新的人才战略对策，从人才规划、人力资源部门建设、人事制度改革 、企业文化四方面着手，吸引、配置、使用好人才，才能解决目前人才队伍建设中存在的根本性问题，才能迎接二十一世纪的挑战。 ３．３． 3加强人力资源部门的组织建设３．３．１发挥公司班子领导核心的作用 人员流失、效益下滑等已是公司面临的不容回避的事实。 要推进新的改革，重塑公司新的形象，取得新的佳绩，公司高层必须要从自身建设着手，加强班子的建设，发挥好领头羊的作用。 一是要重视现实，客观评价，有错就改，取信于民。 领导班子要勇于正视现实，并敢于正视现实，巨龙到现在已经不是说好的时候了，如果现在拿出勇气、力度和决心，并制定出 正确的前进的方向，那么巨龙还会有希望，否则的话，兵败如山倒，到那时，恐怕是想救都救不了巨龙了。 对于过去一段时间的工作，领导要正确给予评价，错的地方及时纠正，对的地方敢于坚持。 二是领导带头，团结一致，从上到下，树立信心。 巨龙的领导班子要有把巨龙带出低谷的信心，要首先形成一个团结一心的战斗团队，为员工做出榜样，让员工信服。 而且公司的高、中层骨干要层层做出表率，如果连公司的领导对巨龙都没有信心，员工哪来的信心。 员工看什么，无非是一看领导，二看荷包。 三是制定战略，明确方针，排除万难，坚定不移。 公司新的领导班子尽快制 定出企业的发展战略方针政策，给员工指出一个明确的方向。 然后，带领全体员工坚定不移地走下去。 巨龙的员工还是对企业有着深厚感情的，以前企业也遇到过危机的时刻，但大家都齐心协力地闯过来了，相信新的领导班子也一定能够带领大家排除万难，走过危机。 四是拿出措施，显示成效，齐心协力，战出业绩。 设想不如行动，说到不如做到，大家需要具体的可行性措施，而不是一个个的工作计划和设想，需要的是实实在在的成绩，而不是一张张空头支票。 公司领导班子要针对公司目前的现状，拿出具体的解决办法，并尽快地显出成效来，给员工一个看得见、摸得着的希 望。 ３．３． 2进一步完善人才发展规划 要根据巨龙集团新的企业经营战略，在公司内部展开广泛调研，就巨龙集团的人才资源配置情况、人力资源开发现状与发展趋势、培训规划进行研究，拟定人力资源开发战略的任务、重点、措施和途径，在此基础上，制订出合理的人才规划。 该规划要从整体性、全方位、多角度来考虑，集中体现人才总量上的开发、素质上的提高和配置上的合理三个方面。 强调人力资源开发必须与巨龙集团的发展需要相适应，统筹安排、超前考虑，在人力资源的总量、素质和结构上，要与巨龙集团发展的规模、速度相协调一致，实现人才增长与企业 发展的同步进行。 重点抓好预测与规划、培养与考评、甄选与使用、引进与挖掘、配置与调控、激励与保障这六个环节。 充分考虑到现有人才队伍的数量、结构、专业及分布等诸多因素，积极倡导人才发展必须先行一步的超前观念，既要着眼于人才数量上的增长，又要注重引进人才质量的提高。 同时，抓好内部挖潜，使现有人才资源得到充分开发利用。 指导思想：以专业化经营为主，实行多元化、国际化战略为指导思想。 目标：建立一支能征善战、远见卓识、实力雄厚和门类齐全的人才队伍。 特点：该规划在原有的基础上进行修改和补充，做到服从于企业目前的多元 化、全球化的战略，区别于以前的单一、专业化经营战略。 具体做法： 1．成立人才规划领导小组。 该小组隶属于目前的人才资源中心，专责于巨龙集团目前的人才规划重新调整和完善工作。 小组的人员组成：公司总裁及分管人力资源的副总裁，总公司人才资源中心的专责人员、专业人员，各事业部的人力资源部若干人员。 小组的组织架构： ① 各专业公司根据公司战略，做好未来五年甚至十年的人才预测， 得出专业公司各层次、各专业人才需求的数量； ② 通过有效的信息收集，估计各专业公司可以获得的人才数量； ③ 通过比较得出各方面人才的缺额 状况； ④ 制订出解决缺额状况的具体方案 对外：每年招收的人数，招收的方式； 对内：内部每年计划培养的人数，培训方式； ⑤ 制订出吸收人员的使用、调配等具体计划； ⑥ 形成各专业公司的人才规划，并提交人才规划领导小组； ⑦ 人才规划领导小组根据集团公司的整体情况，对各专业公司的规划进行协调、修改，并将意见反馈； ⑧ 各专业公司再修改、再反馈； ⑨ 统一意见后形成集团公司的人才规划； ⑩ 根据信息收集的情况，动态对人才规划进行必要的完善和补充。 巨龙的人力资源开发中心成立较晚， 99年才成立，公司在人才引进、人才管理、人才 激励等方面工作力度不够，导致部分人才流失。 因此，人力资源部门的组织建设要逐步完善，要充分发挥该职能部门的作用，达到优化公司人力资源、创造人力资源优势的目的。 ３． 3．３． 1人力资源部门重新定位 人力资源部门不应再是一个偏向于 “人事作业 ”的作业性部门，而应该将重点放在企业人力资源开发与管理上，同时以人事系统为支持系统，成为一个综合性的行政部门，同时也成为专家部门。 ３． 3．３． 2人力资源部门的组织设置 1．公司的人才开发中心根据预测与规划、培养与考评、甄选与使用、引进与挖掘、配置与调控、激励与保障这六个环节， 将人力资源的开发与管理职能分开，并设置相应职能科室，将人力资源工作细化。 2．各专业公司均设置人力资源部，配备专职人员若干名，对口公司的人才开发中心各职能科室，专业公司的人力资源部不需设置职能科室，各人分别负责对口的工作便可。 人力资源部门组织架构图： 人力资源部门各科室主要职能： 工资科： 辅助领导进行薪酬管理，提供决策支持。 收集并分析同行业及其他行业的薪酬信息，结合自身情况，研究、制定具有一定竞争性的体现激励机制和竞争机制的薪酬方案，力求挽留并吸纳优秀人才。 培训科： 制定公司培训方面的管理制度和方 法。 为使包括应届大学毕业生在内的各类新入厂员工尽快熟悉本职工作，协助用人部门，负责对其进行岗前培训。 与用人部门一道，调查、收集并分析员工的培训需求，参考其他企业的培训经验，制定相应的培训实施计划。 反馈培训效果，总结成功经验与失败教训。 招聘科： 综合考虑人力成本和公司现状及发展的需要，协助、配合各部门进行人员需求规划，安排及实施相应的招聘与调配计划。 同时，收集各用人部门反馈的人员使用情况信息，以检查招聘面试指标的有效性，并及时进行改进和完善。 绩考科：协助各部门进行员工考核。 为了体现能者上、平者让、庸者下的用人机制，真正将那些对企业发展有贡献和无贡献、贡献大与贡献小的人员区分开来，负责制定相应的绩效考核管理制度和原则。 在总原则上指导各部门制定科学、合理、可行的考核指标体系，但具体的定性与定量指标尚需各部门结合自身工作内容而定。 ３． 3．３． 3推进信息网络系统建设 以往的人力资源工作比较忽视的一点是人力资源情况的收集工作。 主要收集的是集团内部的人力资源统计信息，内容比较单一。 要适应集团公司新的经营战略，综合性的人才资源开发和管理，必须加强信息网络系统建设，对涉及集团的有关人力资源信息要进行整体性的收集和分析，为 各项人力资源决策提供依据。 网络构成：公司总部与各分公司、各驻外点。 分工：集团公司的人才开发中心信息科统一进行信息收集、数据分析；国内、国外各大城市的公司驻点负责信息收集任务，这项工作由当地驻点人员兼职负责，主要与当地人事部门、各大院校加强密切联系，及时了解当地高层次人才情况。 流程：各驻外点将有关资料定期通过网络传送给总部信息科，由信息科定期将这些资料入库类总，形成相应数据后由中心统一使用。 ３．３． 3． 4充分发挥人力资源部门的作用 人力资源部门作为公司的重要职能部门，起着上传下达、参谋助手等关键作用。 在公司进入新的发展时期，人力资源部门要从以下三方面入手，提高工作效率，积极为公司创造隐性的效益。 一是要加强调查研究。 目前公司处于转营期，在人力资源管理方面有许多新情况新问题，如何稳定广大员工的 “军心 ”、如何调动他们的工作积极性，使他们能与公司共呼吸、同命运是当前摆在人力资源部门的一个非常重要的问题。 人力资源部门的干部要多下基层，充分听取员工的意见，掌握大家对公司的看法，根据实际情况为上层领导制定可行的解决办法，真正起到参谋助手的作用。 二是改变机关作风，提高办事效率。 虽然人力资源部门不是直接创造经济效益的部门 ，但是企业所有的部门与人力资源部门几乎都有着千丝万缕的关系，人力资源部门工作效率的高低同时也直接影响着其它部门工作开展的情况。 人力资源部门要改进办事的方法，对涉及生产、公司经济利益的事宜要特事特办，不能积压或拖办；合理配置人手，科学用人，在现有的资源配置下尽可能提高办事效率。 三是充分发挥部门各科室的职能作用。 当前的人力资源工作不只是停留于人事工作这个层面，要从人力资源开发与管理这个高度进行综合性的工作。 因此，各科室要有针对性地进行创造性的工作。 如协调科，主要是处理员工各种有关人力资源方面的投诉。 要针对员工的 投诉意见进行有效的疏导，做深入细致的思想工作，稳定他们的情绪。 如果发现是公司制度出现问题而导致员工产生怨言的，还要及时反映并提出解决办法。 同时各科室还要密切配合，将人力资源部门建设成一个统一的整体。 ３．３． 4建立并完善人力资源开发制度和政策 主要抓好人才政策、人才测评、公司制度改革（职位制度、内部流动制度、干部制度、考核制度、薪酬制度、淘汰制度六项制度的改革）、引才渠道建设四项工作，提高企业对人才的吸引力。 ３．３．４． 1结合地方实际制定人才引进政策 作为当地企业，巨龙为了谋求自身的发展，在受制于当地的人 才政策的情况下，要积极主动对政府的各项人才政策进行研究，以获得最佳的人才决策。 一是根据企业高素质人才偏小的情况，将人才引进的重心放于高学历、高职称、高层次人才的引进上来。 这样既服从当地的人才政策，又对公司的人才结构进行改善，使公司高层次的人才比例得到提升。 二是积极与当地人事部门进行协商，提供可行性建议。 目前企业的发展已进入崭新的阶段，已成为当地的主要税收来源和形象标志。 只有促进巨龙进一步壮大发展，才能创造更多的经济效益和就业机会，解决当地经济和当地人就业的问题。 因此，要将这一辩证的发展道理向市上有关领导、部 门反映，并积极要求当地人事部门建议将 1： 1的比例打破。 当地政府制定这样的人才政策，目的是控制外地中等层次人才的进入，保护当地中等层次人才就业的问题。 根据这种情况，在同等条件下，公司可以优先使用当地人；对专业紧缺的中层次人才，则要根据实际情况招收，即如果公司某岗位缺人，无论本地或外地，只要有合适的人才，同样招收，不拘泥于 1： 1的比例，这样既为当地解决本地生就业问题，又使企业获得全国性、国际性的人才，对企业的发展有大的促进。