模仿中创新：标杆管理实操

模仿中创新：标杆管理实操内容摘要：

己的薄弱环节在哪里，不知道各职能和流程的投入产出效率情况 是否需要现在就导入标杆管理 导入的时机常常取决于共识的程度，只有企业内部对持续性的竞争劣势有透彻的认识并具备导入标杆管理的坚定决心，标杆管理才能提上日程，否则宜于从缓。 取 得共识 ，以确认企业目前的改善需求与期望 、作法与应有的认识 五、实操步骤二：组建标杆小组 由于导入标杆管理是一个持续性的过程，同时也是一个涉及到企业变革的过程，所以组建一个强有力的标杆小组以切实负责而后所有的从准备到实施具体事宜是必须的。 为便于开展，应当由企业的主要领导负责。 成立标杆小组 成立标杆小组 (1)小组人数以五至十人为佳，由 高阶领导负责。 (2)小组的构成宜跨职能，应包括来自不同职能部门的代表，如：研发部门、制造部门、财务部门、管理部门、市场营销部门和服务部门等。 (3)小组成员应包括实际操作的人，只有这些人才最了解什么奏效和什么无效。 如果他们缺少参与，任何主动措施都不会成功；反之如果重视他们，实施就有保证。 (4)考虑创意的潜力，如果团队成员恰好缺乏进行标杆管理的那一领域的经验，则新的问题、思想和方法更可能出现。 管理标杆小组 在整个工作期间应当引进团队管理工具以确保小组成员各有明确的角色以及责任，处理作业中 产生的问题，提升集体绩效。 团队战略 团队的愿景 团队管理策略 团队塑造 团队结构设计与成员选择 团队规范 团队的绩效管理 团队文化 团队提升 团队的冲突管理 团队的学习与成长 团队的领导力提升 六、实操步骤三：形成标杆管理计划 一个通盘的工作计划殆不可少，确认标杆的使用者以及他们的需求、界定标杆的明确主题、确认并争取需要的资源（例如时间、资金、人员）等等，使得未来的工作形成纲领性安排。 一个完整的标杆管理计划应包括下列内容： 形成标杆管理计划 目的 背景 问题 项目目标 范围 小组规章 专案计划书 工作项目 资源 产出 责任 进度计划 拟定执行预算 专案管理 报告体系 项目检讨 进度报告 变革管理 利害关系人及其权益 沟通计划 评估计划 调停计划 七、实操步骤四：确定标杆管理的范围 上文曾经谈过标杆管理运用范围是十分广泛的（了解市场和消费者；设计产品和服务；推销产品和服务；提供产品和服务；向客户提供服务；确立公司远景和战略；开发和管理人力资源；管理各种信息；管理财务资源；管理物质资源等等），但是企业 并没有必要在所有的经管领域都运用标杆管理，企业必须识别目前标杆。 战略标杆 如果是选择战略标杆，常常着眼于解决： 1 、 我们是谁。 顾客 谁是企业的主要顾客。 产品或服务 企业的主要产品或服务是什么。 市场 企业主要在哪一个地区或行业展开竞争。 技术 企业的主导技术是什么。 我们如何看待自己。 目标的态度 对企业生存、发展和盈利的关注。 哲学 企业的基本信仰，价值观念和愿望是什么。 我们如何对待别人。 对客户的价值定位 •利益清楚、独特、显而易 见 •在竞争者的价值方案影响下仍然可行 •是客户几个可能的价值方案中最好的 •清晰、简单 对竞争者的优势 •顾客能感到我们与竞争者的产品在重要产品 /传递特征上有明显的不同 •这种不同直接来自与我们与竞争者的“能力差别” •竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别 利益协调的有效性 是否有效的反映了顾客、股东、公司职工、社区、供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益 激励程度 对激励企业员工的重视程度 何时我们应该变化。 改变的时机 •决定何时进入或退出一个市场 •决定何时施行不会改变行业竞争基础、但 会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择 •决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措 运营标杆 如果是选择运营标杆，常常着眼于解决： 职能与流程标杆 职能与流程标杆是以价值链为基础的。 无形 资源标杆 无形资源标杆在很多情况下常常是更为有用的，当然也更难。 知识 人员 关系 商誉 信息、经验 软流程 精神上 职业技能 非商业实体 商业实体 公司信誉 产品信誉 •报告、手册、数据库 •技术 •管理方面 •日常运营方面 •公司文化 •公司士气 •零售技能 •交易技能等 •与政府 •与行业组织 •与媒体 • 与供应商、销售商 • 与客户 •知名度 •社会影响 •产品信誉 •服务信誉 八、实操步骤五：确定内外部标杆 内外部标杆指的是作。