自考管理学原理各章历年考题

自考管理学原理各章历年考题内容摘要：

就感。 主张将部分 管理权下放给下级 人员的职位设计思想是 职位的丰富化。 P163 扁平结构 ：是管理层次少而管理宽度大的结构。 P167（ 名解） //扁平结构 的优点 是： 1）缩短上下级距离、密切上下级之间的关系， 2）信息纵向流通快，管理费用低，3）被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，有利于选择和培训下属人员。 缺点 ：1）由于不能严密地监督下级，上下级协凋较差； 2）管理宽度加大，增加了同级间相互沟通的困难。 P167（ ） 高耸结构的缺点 ：管理层次增多 、互相扯皮、消耗时间与精力、 上下的意见沟通和交流受阻 、影响下级人员的积极性与创造性。 P168 管理宽度 ：是指组织中管理者有效地监督管辖其直接下属的人数。 P168 影响管理宽度的因素 ： 管理者与其上属双方的能力、面对问题的种类、组织沟通的类型及方法、授权、计划、组织的稳定性。 P169（ ， ） 简述按职能划分部门的优缺点。 P174 答：其优点在于，它遵循专业化原则，能充分发挥专业职能，使得管理者的注意力集中在组织的基本业务上，有利于目标实现。 另外，简化了训练工作，加强了上层控制手段。 其缺点在于容易导致所谓的 “隧道视野 ”的现象，给部门之间的相互沟通带来困难。 最原始、最简单 的部门划分方式是 按人数划分 ，如军队中的师、团等。 P174 部门划分的原则： 1）力求最少； 2）组织结构应具有弹性； 3）确保目标的实现；4）指派平衡； 5）检查部门分设。 P177（ ） 1 直线型组织结构： 又称为单线型组织结构，是最早使用的一种结构类型。 所谓 “直线 ”，是指在这种结构中职权从组织上层 “流向 ”组织基层。 P179（ ） 1 直线型组织结构的特点是： 1）组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即 “一个人，一个头 ”； 3）有绝对的职权或完全的职权。 P179（ ） 1 被称为 “斯隆模型 ”的组织结构是 事业部制组织结构。 （ 单选） //分权的 事业部制 的管理原则是 “集中政策，分散经营 ”（ ）。 P183 1 既有按 职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统 的组织结构是 矩阵结构。 P183（ ） 第九章 组织中的职权配置 职权 ：是经过由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。 P187 组织 内的职权 有三种类型： 直线职权、参谋职权、职能职权。 P187 某项职位或某部门所拥有的包括作 出决策、发布命令 等的权力称为 直线职权。 指挥权是指 直线职权 P187（ ， ） （理解）在组织内，最基本的信息沟通就是通过 职权 来实现的。 P187（ ） 参谋职权： 是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。 P188（ ） 职能职权 ：是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行 使的。 P188（ ） （理解）直线与参谋本质上是一种职权关系 ，职能职权介于直线职权与参谋职权之间。 P188（ ） 授权： 指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。 P190 授权过程遵循哪些步骤。 P191 答：授权是一个过程。 授权的第一步就是要将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；第二步要将完成任务所必须的职权授予下属；第三步要使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务；这三步骤是不可分割 ★ 有效授 权须遵循哪些基本要求： 1）要有善于接受不同意见的态度； 2）要有放手的态度； 3）要允许别人犯错误； 4）要善于信任下级； 5）要善于适度控制。 P192（ 简答） 为什么要遵循集权与分权相结合的原则： 1）集权意味着权力集中到较高的管理层次；分权则表示职权分散到整个组织； 2）绝对的集权意味着职权全部集中在一个人手中，因而不存在下级管理者，这实际上等于组织是不存在的；绝对的分析也不存在，因为这意味着没有管理者，组织也不能够存在。 3）一个组织的存在必然意味着某种程度的分权。 4） 集权和分权同时也是两个彼此相对，互相依存的概念。 P193（ ） 1 一般来说， 集权或分权的程度 ，常常根据各管理层次拥有的 决策权 的情况来确定。 （ 单选） //衡量集权与分权程度的标志是： 1）决策的数目； 2）决策的重要性及其影响面； 3）决策审批手续的简繁。 P194（ ） 1 基层决策数目越多，其分权程度越高 ；反之，上层决策数目越多，其集权程度就越高。 P194（ ） 1 集权 制组织的特点： 1）经营决策权大多集中有高层领导，中下层只有日常的决策权限； 2）对下级的控制较多； 3）统一经营； 4）统一核算。 分权制组织的特点： 1）中下层有较多的决策权限； 2）上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限； 3）在统一规划下可独立经营； 4）实行独立核算，有一定的财务支配权。 P195（ ， 简答， ） 1 影响集权与分权的因素有： 1）决策的重要性（是影响分权程度的最重要因素）； 2）高层主管对一致性方针政策的偏好； 3）组织的规模； 4）组 织的历史； 5）最高主管的人生观； 6）获取管理人才的难易程度； 7）手段； 8）营运的分散化； 9）组织的变动程度； 10）外界环境的影响。 P195 1 员工活性化 ：是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时他们对自己行动的后果以及对企业的成功有着高度的责任感。 P198（ ， 单项） //员工活性化的概念出现在 20世纪 7080年代。 P199（ ） 1 员工活性化的途径： 1）营造促进活性化的文化； 2）组织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径； 3）选拔适合活性文化的员工； 4）对员工进行不懈的培训和教育； 5）建立促进活性化的考核评价制度。 P200（ ） 1 委员会管理 ：是指组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权力分散到一个集体中去。 P201 1 委员会的优点： 1）集思广益； 2）协调； 3）防止职权过于集中； 4）下级参与管理； 5）加强沟通； 6）代表集团利益； 7）有利于管理者的成长。 P202 1 董事会的职能： 受托管理 、决策企业公司的目标、挑选总经理、核实计划与检查成果、批准预算、维持公司长期稳定、 决定利润分配 、通过有见解的咨询来检查计划与经营情况。 P206（ ） 第十章 组织变革 组织变革 ：指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。 P209，（ ， ） 组织变革的过程可以看作有三个阶段，即解冻阶段、变革阶段、重新冻结阶段。 P210（ ， ） 管理者所能变革的领域或对象有三个 ： 结构、技术和人员。 P210（ ） 人们为什么会抵制和反对变革。 管理者应如何应对变革的阻力。 P211 答：抵制和反对的原因一般来自三个方面： 1）对于不确定性的恐惧； 2）对于可能失去个人利益的恐惧； 3）不认为变革符合组织的最佳利益。 管理者可以通过使有关人们充分参与变革，通过加大培训和教育的力度等措施来减少变革的阻力，促进变革的成功。 减少变革阻力的方法： 1）确保达成共同的变革愿望； 2）沟通变革的目的和重要性；3）认识到变革的情绪影响； 4）理解变革的各方面影响； 5）沟通即将变革和不会变革的部分； 6）树立理想的行为模式； 7）提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果； 8）对阻力做出一致反应； 9）灵活、耐心和支持。 P212（ ） 六西格玛管理中由 摩托罗拉公司引入 “百万机会缺陷数 DPMO”，这里的 缺陷数指所有导致顾客不满的情况。 P221(， ) 六西格玛管理 最早起源于 美国 摩托罗拉公司。 //六西格玛管理的 实质 是对 过程的持续改进。 P221（ ， ， ） // 简述 “六西格玛管理 ”的实质及管理思想：六西格玛管理： 最早起源于 美国 的摩托罗拉公司，其实质是对过程的持续改进，它是一种持续改进的方法论。 六西格玛管理活动体现了“只有能够衡量，才可以实施改进 ”的思想。 管理意味着通过有组织的努力去实现目标的活动或过程。 没有测量，就不能认识事物，就谈不上确立目标。 P221（ ） 如何实现六西格玛的目标。 P222 答：六西格玛目标是通过对过程的持续改进来实现的。 六西格玛管理的持续改进体现为六个步骤的循环。 这六个步骤分别为： 1） 确定你所提供 的产品或服务是什么。 2） 明确你的顾客是谁，他们需要的是什么。 3） 为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么。 4） 明确你的过程； 5） 纠正过程 的错误，杜绝无用工； 6） 对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。 业务流程再造和 TQM改进活动之间的关系在于 两者都着眼于过程。 P224 1 ★ 业务流程再造的特点 主要体现在： 1）思维模式的彻底改变； 2）以过程为中心进行系统改造； 3）创造性地应用信息技术； 4）顾 客至上和广泛的授权。 P226 第十一章 人员配备工作概述 人员配备： 指对管理者进行恰当而有效地选择、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。 P231（ ， ） （理解）人员配备的系统方法把人员配备与管理的 其他职能有机的联系成一体。 P233（ ） 简述人员配备的重要性。 P233 答：（ 1）人员配备是组织有效活动的保证。 人是组织中最重要的资 源。 而且组织的所有人员中，最重要的是那些管理者，管理者是实现组织目标的关键人物。 有效地为组织机构配备各级管理者是组织活动取得成效的最好保证之一。 （ 2）人员配备是组织发展的准备。 人员配备要有一个开放的系统方法，着眼于未来，根据具体情况采取随机制宜的方法，对管理者进行恰当而有效的选拔、培训和考评，以满足组织未来对管理者的需要。 人员配备包括的原理为 ： 职务要求明确原理、责权利一致原理、公开竞争原理；用人之长原理、不断培养原理。 P234（ 简答。 ， ） 职务要求明确原理 ：指对主管职务及其相应人员要求越是明确，培训和评价管理的方法越是完善，管理者工作的质量也就越有保证。 P235（ ） 公开竞争原理： 是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。 P236（ ） 目前国外常用 明确职务的方法 通常是： 比较法、职务系数法、时距判定法。 评价管理者职位最常用的方法是比较法。 P238（ ） （理解）比较普遍采用 的评价管理者职位的分值定级 法之一 是个人能力分析 法。 //任何一个职务的价值都可以用该职务 的斟酌决定问题的时间的多少来衡量。 持这种观点的明确职务的方法 是时距判定法，时距判定法 对管理者职位来说 最有创建和最有前途 的方法之一。 P239 第十二章 管理人员的选聘、考评和培训 管理者应该德才兼备 ， 符合革命化、知识化、专业化、年轻化的要求。 P241 选聘管理人员的条件 有： 管理能力和管理愿望或管理的本领。 成功履行管理职能 最基本的要求就是 强烈的管理愿望。 P241 管理者的管理能力： 1）所谓管理能力，也就是指完成管理活动的本领。 2）管理者在工作 中认识问题、分析问题以及综合处理问题时表现出来的管理能。