金融服务中心运营管理方案

金融服务中心运营管理方案内容摘要：

制。 在产品实施流程设置相应的质量控制节点，金融产品质量控制节点一般情况下可以分为：时间节点、审核节点、成本节点、方案节点、客户服务节点等，对于具体实施的产品，可根据产品的特性，进行详细设置质量控制细节，如在相应的实施流程方面需要完善或关注的重要节点的设置。 产品质量控制重点在于全面控制，不仅是风险控制，而且在产品实施的整个过程需要各个部门进行把关控制，平台中心在设计开发产品过程，应明确产品质量的各个环节以及控制方法 ；作为风险控制部门则应在产品实施流程中设置质量控制节点与要求。 作为产品质量的相关责任部门（如风险控制部门和法务部门）更多在于关键节点的审核控制，而业务操作部门则应在实施细节方面进行对比标准控制，包括建立实施过程的信息收集与反馈的管理机制。 金融产品质量控制的重要手段是对产品实施过程的有效评审，在于收集客户动态的信息并加以整理，同时对于具体实施过程中，客户的反映进行收集与整理，比如在产品项目条件的设置合理性问题，产品合作方的意向与要求等。 （三）、市场调研与分析运营管理程序。 金融产品及金融延伸产品的市场调研与分 析管理是平台中心运营管理的基础性工作，其重点在于收集市场信息，并从中进行归类整理分析，从而准确地把握市场与客户的动态需求。 市场调研与分析应围绕中心平台所开展的金融及金融延伸业务功能而进行，主要内容包括以下几个方面：一是国家相关金融方面的政策及法规，地方的有关金融方面的管理条例等；二是区域性的金融市场的调整变化及潜在需求延伸方面的信息；三是平台中心金融业务拓展的方向及趋势等。 市场调研与分析的方式及要求应根据调研与分析的内容进行设置管理。 政策性的市场调研与分析。 以国家对中小企业发展所确定的政策引导为基准进 行展开，主要包含：民间金融资本管理的指导性政策、关于中小企业发展的相关政策等，前者是中心平台发展的依据和方向，后者是平台中心业务功能创新的基础，在进行市场调研分析过程中，应同时兼顾。 目前在国家宏观金融政策方面，对于民间金融资本的运作，已有大的引导性政策方向，也是国家金融市场化的逐步展开，中心平台应对此进行针对性地创新研究与分析，比如所涉足产业的方向，金融延伸产品的趋势等，将此进行具体化。 促进中小企业的发展方面也是国家未来发展的重要经济平衡点，需要从区域性的中小产业内在需求延伸至金融需求，需要平台中心准确掌握 区域性中小企业的产业转化升级及企业社会资源的最大使用角度进行调研分析，如中小企业的技术性重组所延伸的金融产品等。 政策性的市场调研与分析一般采取以下方式：一是明确中心平台市场调研与分析的主题范围及相关信息，特别是国家宏观调整性政策及地方区域性经济产业发展性政策，银行等金融专业机构的相关策略性制度的调整，以及证券、基金行业的策略性调整等；二是区域性产业结构调整所引发金融市场需求变化的信息收集，比如在无锡地区政府所倡导的产业升级和科技型产业的创新等；三是专业采取单项与联合多项收集的方式，专业单项收集由平台中心各 职能部门按职责范围进行收集，如平台的信息网络公司收集方向以国家政策性信息为主，而客户管理部门则以客户基本信息资料收集为准，投资管理部门则以金融专业机构的策略性调整信息为主等，联合多项收集则以研讨聚会性质进行收集，包括公司高层管理所参加的相关活动及平台中心所组织的专项研讨会等形式；四是市场调研信息的分析与整理，对于所收集的市场调研信息，由公司责任部门先进行初步的整理分析，列出相应的纲目及条理的内容，特别是条理的依据等，在此基础上，由公司责任部门定期组织专项分析，及时进行信息输出至公司对应的各个环节，所有相关的 市场调研信息应归类存档，以便查阅。 金融市场的变化调整和需求的调研与分析。 主要是平台中心通过对类似的金融产业策略性调整进行调研与分析，同时对区域性中小企业内在需求的发展趋势进行调研分析。 所谓的金融市场是与平台中心的业务功能密切相关联的市场，主要由金融实体策略性变化和金融产品需求组成，如目前在全国范围内类似平台业务功能的金融超市、电子金融商务及证券、基金等专业的金融投资机构等。 金融市场的变化调整和需求的调研与分析主要是由平台中心相应的职能部门负责进行，投资管理和信贷管理部门侧重于金融机构和同类行业的策略 性调整，尤其是金融产品及金融延伸产品开发策略性的调整；市场开拓部门则应以中小企业客户潜在需求为重点进行调研分析。 此类调研分析可以采取以公司所开展的金融产品业务的评审所确定的项目内容进行，也可以采取独立的单个产品或项目进行引导式的调研分析；所有的调研分析应形成专题报告。 平台中心金融业务拓展方向及趋势的调研与分析。 属于平台中心战略性发展调研分析，是在上述调研分析基础上所形成的，涉及到平台中心的经营范围与方向的调整，与前面的调研分析有所不同：前者着重于信息收集与整理，后者侧重于对信息的归类和分析；前者偏重实 际产品与项目方面，后者偏重于整体的经营层面。 （四）、信息管理运营程序。 信息运营管理主要是通过平台中心的有效运行进行信息收集、归类与共享的管理，是平台中心基础性管理，主要包括：信息采集、信息分类编码、信息整理与归类、信息输出与共享等。 信息分类编码管理。 平台中心运营管理中的信息一般按照信息的服务功能进行分类，基本上可以采取三级分类编码的方式进行，分别为运营资源功能方面、业务管理层面，统计使用层面。 运营资源功能方面信息主要分为：市场与客户信息、人力资源信息、资本财务信息、运作管理信息、外部关联信息等。 业务 管理层面信息主要按中心平台的业务功能分为：经营合作信息、客户资源信息、产品要素信息、产品质量信息、客户满意度信息、财务成本信息、比较效益信息、资产管理信息、在职人员信息、效益考核信息、人才需求信息、合同履约信息等。 统计使用层面的信息则是以平时所设置的统计台帐进行设置，是平台中心各项业务及管理工作的基础，如在职人员的信息统计中有：姓别、年龄等信息；在产品要素信息中则有：额度、期限、适用范围、流程设置、条件设置、风险控制节点等。 信息采集管理。 平台中心在信息采集管理方面，主要考虑以下几个方面：一是信息的识别 ，确定信息范围与类别，重点在于对信息的初步审查，以确认信息的基本价值，在信息识别过程中，需要按信息所设置的范围与类别进行。 二是信息采集的方式与方法，目前公司的信息采集可以通过二种方式进行，其一是通过公司信息网络公司的有效运营进行采集，其二是通过实地调研的方式进行采集，对于政策性信息可能采取直接收入法，对于业务性信息可以采取归类目标采集的方法。 信息采集管理目前可以由信息网络公司与市场业务部负责信息的采集，金融中心客户管理部门负责信息采集管理。 信息分类编码管理。 此项工作是信息管理的基础性工作，应金融中心 组织对公司所需求的各类信息进行编码，目前中心的信息编码可以按产品业务类信息、客户信息、合作伙伴信息、政策性信息、集团公司内部信息等进行分类编码，其中产品业务类信息包括中心所确定的各类金融产品、金融延伸产品的种类以及市场相关的金融服务类产品信息等；客户信息主要包括客户基本状况信息（经营、实体、信用等）和客户产品需求（潜在与明示）信息；合作伙伴信息主要包括其业务产品功能方面的信息及合作状况信息；政策性信息主要包括政策金融及市场方面的信息（国家与地方政府）；公司内部信息则是公司经营活动的情况跟踪及效果评估方面的信息，以便公司内部进行持续改进。 对于行政、人事方面的管理信息尚不纳入此列。 信息整理与归类管理。 信息整理与归类按照信息的功能由职能部门进行对口管理，政策性信息、行业产品信息、客户潜在需求信息等由信贷管理部门负责整理归类；客户与合作伙伴信息、产品评估信息等由客户管理部门负责整理归类；中心网络公司协助信贷管理部和客户服务部门进行信息归类管理。 信息整理与归类管理应严格按照信息编码进行规范性管理，根据信息的性质与作用，设置管理权限和归类管理期限。 信息输出与共享管理。 信息输出由信息管理责任部门负责，按照信息使用及相关联部门及单位的需求，由信息管理部门根据公共信息与单项单项进行输出。 信息输出需要做到及时与准确，特别是集团公司指导性工作策略及重大项目的信息，应由集团公司办公室负责管理，对所输出的信息及时进行确认；对于公司内部相关部门之间的协作信息，主导部门负责信息的输出管理，并确定协作部门信息的反馈；对于信息输出需要查询时，应确认需求方身份。 信息共享管理，信息网络公司对于公共信息管理，需要注意对外部的控制管理，特别是对外分布共享信息的管理；对于公司重大决策及重大项目的信息，应由集团公司办公室负责管理信息共享平 台，相关的信息内容，任何使用单位及部门不得擅自更改，需要以书面文件进行传达共享时，必须加密级和内部控制等措施。 在信息共享管理中，对于金融产品及项目的客户及合作方的基本信息，应由金融中心负责管理，对于过程的评审与确认的内部信息，所使用的相关单位及部门应加密存放管理。 在信息共享管理中，应明确相关控制管理责任，所有对外信息的分布应规定审批权限，并作为商业保密制度进行明确。 （五）、资本运作运营管理程序。 资本运作是中心平台运营管理的核心，通过平台中心整合现有资源，与外部资源进行有效合作，从而全面提升平台中心的资本 运营效率。 中心平台资本运作运营管理基本可以分为：内部财务控制管理、经营指标设置控制管理、预算与结算控制管理、资本成本计价控制管理、项目经营资本分析与操作控制管理等五个方面。 目前中心平台为适应市场发展需求，已着手成立财务中心，从组织框架方面为资本运营管理进行准备，包括部门设置为会计管理部、财务管理部、稽核管理部、资金结算管理部等，并明确各部门的职责内容及要求。 中心财务运作控制管理。 是对平台中心内部资本资源最大优化的运作管理目标与要求，根据中心平台发展需求和业务功能性质，中心财务运作控制管理可以分为以下 几个方面：一是帐目规范设置管理，对所开展的金融业务（金融产品及金融延伸产品）的科目分类设置合理化，同时规范会计台帐记录，尤其与各业务实际发生的业务往来的台帐一致性，便于检查和控制，以保持公司的资金运行处于良好状态；二是规范业务往来及相关费用的审核与审批程序，对业务往来的权限设置的合理性，应积极主动参与，并加以严格审查，尤其对手续办理和会计科目是否规范应严格按财务制度执行管理；三是完善财务管理制度和相关程序，包括对财务经理、主办会计、成本会计、结算会计、出纳等相关岗位明确其工作职责范围及要求；对于财务收支二条 线的控制管理流程应加以明确，尤其是对应收款的控制管理，确定应收款预警机制、审批控制程序及风险处理办法；四是规范财务报表控制管理制度，由于财务中心负责整个集团的财务管理，在财务报表控制管理方面，资产负责表、损益表和现金流量表应每月正常完成，需要注意的是对现金流量表应特别加以重视完成，同时对于中心平台的资金运行情况需要形成会计责任报表，从中心平台业务经营角度进行有效分析资金运营状态，为公司经营决策提供依据，以及相关的预算和结算报表等；需要建立完善资本运营成本分析报表制度，为公司高效经营提供决策数据。 经营指 标设置控制管理。 按照集团公司经营发展目标，由财务中心与各单位及业务职能部门一起共同商定。 经营指标通常应依据公司业务预期发展目标，并根据公司现有业务功能及往年经营指标完成情况进行设置管理；在对经营指标设置过程中，需要关注以下几个方面：一是经营指标项目设置全面性，目前集团公司对金融服务中心平台的经营指标只设置效益指标，而对成本控制指标没有进行设置，因此，应增加业务成本计价指标，同时，应根据业务功能需求，设置可量化的经营指标，如对市场开拓部设置完成签约客户数量和有效客户数量指标，当然，为确保经营指标完成情况的监控 ，必须设置相关的工作质量指标等；二是经营指标设置的分解管理，对于中心平台来讲，年终的经营指标设置是由集团公司进行负责，各业务单位及部门应根据市场经营的特点，进行有效分解至每月或每季度经营指标，需要注意的是对年度经营指标的分解不是简单地进行平均一下就行，而是要根据市场需求的季节进行分解；三是经营指标的目标责任制管理，对于业务单位及部门的经营指标，需要分解至相关责任人，明确经营指标责任，以实现经营指标的公示性，以便调动全员主动参与至单位及部门的经营活动中；四是规范与完善经营指标的考核管理机制，对于经营指标完成情 况，应实行动态考核管理机制，特别是应结合月度工作计划的执行情况一并进行考核，便于查找在经营活动中存在的问题，进行及时、准确地加以解决和改进，对于经营指标的考核，应侧重于管理人员（负责人）与部门或单位经营效益挂钩，增强经营指标考核有效性。 财务中心应定期将各业务单位及部门经营指标完成情况进行有效财务分析，特别是对成本指标的控制情况的分析和资金状况分析，以便集团公司对经营指标的控制管理。 预算与结算控制管理。 财务中心负责金融中心平台预算与结算控制管理的职能部门，预算与结算是中心平台经营发展最有效控制手段，做 好预算与结算控制管理，需要从以下几个方面进行考虑： 一是预算与结算的科目设置管理 ，目前公司基本上没有进行有规划的经营预算与结算工作，作为金融服务业务的公司，在经营发展规划时，主要应围绕资本运作进行设置预算种类与科目，按财务记帐科目，通常其种类科目分为经营指标与利润预算、成本与费用预算、项目预算等，每个种类科目可以细分为若干个子科目，按业务性质可以分为业务项目经营、管理成本、费用成本、人力资源成本等进行预算与结算，其中成本与费用是围绕经营发展而产生的预算； 二是预算与结算的程序控制。