管理学基础内容提要

管理学基础内容提要内容摘要：

求更高的产品质量或更多服务。 如果供应商的讨价还价能力强，也可以挤掉购买者的一些利益。 替代产品的出现会对本行业内的所有企业产生冲击。 因为，替 代品往往在某些方面具有超过原有产品的竞争优势。 替代品威胁的大小主要取决于替代品价格、性能等因素。 五、稳定型战略的涵义和特征 稳定型战略，是指组织在战略期内期望达到的经营状态基本保持在战略起点水平上的战略。 在执行稳定型战略时，组织基本上很少发生重大的变化。 稳定型战略具有以下特征：。 ，稳定和巩固现有的市场地位。 ，继续追求与过去相同的经济效益目标及其他目标。 ，每年所期望取得的业绩按大体相同的比率增长，实现稳步发展。 六、发展型战略的主要形式 发展型战略，也称为扩张型战略，是一种在现有战略起点基础上，向更高目标发展的总体战略。 主要有三种形式： 1．密集型发展战略：是指集中组织资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品或服务的销售额或市场占有率。 2．一体化发展战略：是指在前向和后向两个可能的方向上，扩展组织经营范围的一种战略。 它包括前向一体化战略和后向一体化战略两种表现形式。 3．多元化发展战略：包括关联多元化和无关联多元 化两种发展战略。 关联多元化，也称为同心多元化战略，是指进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。 无关联多元化，也称为复合多元化，是指组织进入与现有产品或服务在生产、技术、市场等方面没有任何关系的新行业领域的战略。 七、收缩型战略的基本形式 收缩型战略是一种缩小组织经营规模或经营范围的战略。 主要有三种基本形式： ：是指减少在某一经营领域内的投资，并把节约下来的资金投入到其他更需要资金的领域中的战略。 ：这种战略是指为扭转不 良的财务状况，使组织渡过危机而采取的收缩经营规模的战略。 3．放弃战略：就是出售企业的一个主要业务部门，这个业务部门可能是一个子公司，或一个事业部，或一条生产线。 其目的就是收回资金，集中资源，发展其他业务，或进入更有前途的经营领域。 八、竞争战略的类型 竞争战略，就是业务层战略，它主要解决的问题是在特定的产业领域内，组织如何参与市场竞争，以获取超越竞争对手的竞争优势。 波特教授在产业竞争结构分析的基础上，提出了三种可供选择的一般性竞争战略： ，就是采用降低成本的方法实施 其战略。 ，也称为标歧立异战略。 如果一个组织在产业中寻求与众不同，它实施的就是差异化战略。 ，也称为目标集聚战略，是指将组织资源集中于狭小的细分市场上，寻求成本领先优势或差异化优势的战略。 第六章 决策 管理学家赫伯特 西蒙说：管理就是决策。 由此可见决策职能的重要程度。 决策是组织管理工作的核心，并且渗透于管理的所有职能中。 内容提要 一、决策的含义 决策，是指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。 准确理 解决策需要把握以下问题： 1．决策要有明确的目标。 2．决策要有可供挑选的可行方案。 3．决策要作分析评价。 4．决策具有科学性。 5．决策要遵循满意原则。 二、决策的类型 ，可以将其分为战略性决策、战术性决策和业务性决策。 ，可以将其分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。 ，可以分为程序化决策和非程序化决策。 ，可以分为群体决策和个人决策。 三、现代企业管理决策的新特点 四、定性决策方法 定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。 定性决策方法主要有德尔菲法、头脑风暴法等。 1．德尔菲法 德尔菲法是一种定性决策方法，一种改进的专家意见法。 其实质是有反馈的函询调查，它包括两个基本点，即函询和反馈。 这种方法是就某一问题发函给某些专家，请他们提出意见或看法。 经过多轮 反复，直到意见趋于集中为止。 2．头脑风暴法 头脑风暴法也叫思维共振法、畅谈会法。 这种方法的基本思路是：邀请有关专家在敞开思路、不受约束的气氛下，针对决策问题畅所欲言，通过专家之间的信息交流，引起思维共振，产生连锁效应，从而导致创造性思维的出现。 头脑风暴法的目的在于营造一种自由奔放思考的环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。 五、定量决策方法 定量决策方法是利用数学模型优选决策方案的方法。 根据所选方案结果的可靠性不同，一般分为确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型 决策方法三类。 这种决策方法的特点是，只要满足数学模型的前提条件，就可以得出特定的结果。 用于确定型决策的方法，是盈亏平衡点法。 风险型决策方法又称概率型、统计型决策方法，或称随机型决策方法。 解决这类问题常用决策树法。 这种方法是指决策人对未来事件的结果不能确定，但可以通过对各种因素的分析，估算出未来事件在各种自然状态下的损益值的一种决策方法。 这种决策方法主要有保守法（小中取大法）、冒险法（大中取大法）、后悔值法、折衷法、等概率 法等。 第七章 组织结构设计 现代组织是一个有多种元素构成的复合体，如果没有一套分工明确、权责清晰的组织结构，组织的各种资源就得不到合理配置，组织目标就难以高效实现。 因此，建立合理高效的组织结构就成为管理工作的一项重要内容。 内容提要 一、组织及组织结构的含义 管理学中，可以从静态和动态两个方面来理解组织的含义。 静态方面，指的是组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。 动态方面，指的是维持与变革组织结构以实现组织目标的工作过程。 正确认识组织结构的含义，必须把握三方面的要 素： 1．组织结构决定了组织中的正式报告关系； 2．组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式； 3．组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。 二、组织结构设计的原则 组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工作。 设计组织结构应该遵循以下基本原则： （ 1）组织结构设计要为组织目标的实现服务。 （ 2）力求以较少的人员、较少的层次、较少的时间达到较好的管理效果。 （ 3）组织结构设计的工作过程要有效率。 分工与协作是相辅相成的，只有分工没有协作，分工就失去意义，而没有分工就谈不上协作。 3．权责利对等原则 责任、权力和利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统一的。 在委以责任的同时，必须委以必需的权力，还必须有利益来激励。 有责无权，有权无责，或者权责不对等、不匹配等，都会使组织结构不能有效运行，组织目标也难以实现。 每个职务都要有人负责，每个人都知道他的直接领导是谁，下级是谁。 正常情况下，等级链上的下级只接受一个上级的命令；每一个上级 领导不得越权指挥但可以越级检查，下级也不要越级请示但可以越级反映情况和提出建议。 一是组织内部关系的协调；二是组织任务分配的协调。 具有弹性，是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都应适应环境的变化而作相应的变动。 它要求部门机构和职位都具有弹性。 三、影响组织结构设计的因素 在组织结构设计的过程中，必须考虑到各种因素的影响，如战略、环境、技术、组织规模等，综合考虑这些因素才能产生良好的组织绩效。 战略是关于组织长远目标、发展方向、资 源配置的设想与筹划。 组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。 任何组织都是在一定的环境之中生存和发展的，组织结构必须响应环境变化，才能和环境的动态匹配，在环境中生存下来。 如果环境是稳定的，组织就可以采用机械组织结构。 在快速变化的环境中，组织就需要设计有机的组织结构。 技术是指组织将输入转化为输出的知识、工具、技能和活动。 技术不仅影响组织活动的效果和效率，而且影响组织结构的设定。 通常，组织所采用的技术方法与水平不同，组织结构的形式也会不同，或集权式，或分权式等。 组织的规模不同，与之相适应的组织结构形式亦有很大的差别。 一般来说，规模越大的组织，管理层次越多、工作和部门的数量越多、职能和技能的专业化程度越高、组织正规化程度越高、组织分权程度越高、高层领导的比例越小、专业技术支持人员的比例越高、书面沟通的文件越多。 当然，规模不是决定组织结构设计的唯一因素，它与战略、环境、技术等因素一同决定着组织结构的设计。 四、直线职能制结构 直线职能型组织结构是现代工业中常见的一种结构形式，被称为“ U型组织”或“单一职能型结构”、“单元结构”。 的特点 :以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门从事专业管理，并作为该级行政主管的参谋，实现主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。 这种结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。 各级行政领导人逐级负责，高度集权。 这是一种按管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥的体制。 ： 它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。 ： （ 1）它属于典型的集权式结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权。 （ 2）各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾。 （ 3）这种组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。 特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属。 （ 4）信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。 直线职能制结构适于产品单一、销量大、决策信息较少的企业，大中型企业组织较普遍采用。 五、事业 部制结构 事业部制组织结构，亦称 M 型结构或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个组织按地区或按产品类别分成若干个事业部。 从产品的设计、原料采购，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算、独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。 （ 1）总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题。 （ 2）事业部制实行自主经营 、独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现组织的内部协作。 （ 3）各事业部之间有比较、有竞争，有利于组织的发展。 （ 4）事业部内部的供、产、销等职能之间容易协调。 （ 5）事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有利于培养和训练全能型管理人才。 （ 1）总部与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费。 （ 2）事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作 . （ 3）由于科研资源的分散使用使得深层次研究活动难以开展。 部制的适用范围 事业部制适用于规模庞大、产品品种繁多、技术复杂的大型组织，当总部的无形资产有巨大吸引力、管理能力很强，同时分公司又有独立的市场和独立的利益时适宜选择事业部制。 六、矩阵制结构 矩阵制结构是把按职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。 矩阵制组织的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构。 这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的。 的优点 （ 1）将组织的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产和适应环境变化的需要。 （ 2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。 （ 3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。 （ 1）项目负责人的责任大于权力，没有足够的激励手段与惩治手段；员工面临双重的职权关系，容易产生无所适从和混乱感。 （ 2）由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产 生临时观念，对工作有一定影响。 （ 3）员工需要有良好的人际关系技能并接受高强度的训练。 （ 4）耗费时间，需要频繁开会以讨论冲突解决方案。 （ 1）拥有中等规模和中等数量产品线的组织适宜采用矩阵结构。 （ 2）当环境的不确定性和部门之间存在高度依存关系时，适宜采用矩阵结构。 七、网络型结构 网络型组织结构是利用现代信息技术手段，建立与发展起来的一种新型的组织结构。 该网络组织结构的核心是一个小规模的销售公司，他们的工作 是直接监督公司内部开展的各项活动，并协调同其他制造、分销和执行网络组织的其他重要职能的外部机构之间的关系。 网络型组织结构是一个精干的中心机构，以契约关系的建。