人力资源管理绩效考核指标kpi设计方法

人力资源管理绩效考核指标kpi设计方法内容摘要：

6 成功，我们 应该重点做好哪些工作。 哪些工作是最关键的。 从业务重点中分解策略目标。 KPI 的设计者要在这一过程中回答，每个业务重点的内容是什么。 每个业务重点实施的关键措施或手段是什么。 衡量业务重点达成的标准是什么。 为了达成业务重点，管理者和员工应该在何处投入自己的时间、精力和才能。 从策略领域中确定 KPI。 对每个绩效领域，可能有众多的指标给予反映，从关键绩效领域选取的 KPI 可能很多，就要对众多指标进行筛选， 选出符合筛选原则的 KPI。 要回答的问题是，该指标是否重要。 是否可操作。 是否可控。 是否具有关联性。 2． KPI 的选择原 则 该指标是否具有重要性。 它对公司整体价值 /利润的影响程度。 通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出其影响较大的指标。 在不同的市场形势，公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。 该指标是否具有可操作性。 指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。 该指标是否具有可控性。 即指职位的可控性，就是指即该职位人员控制范围以内的，而不是该职位不能控制的范围以内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。 该指标是否具有关联性。 指标之间必须是有机统一体，共同服务于组织战略。 （三） 部门业务重点与 KPI 的确定 1． 各职能部门以部门职责为重点，各司其职的方式支撑公司的精力重点。 2．部门指标的设计受公司业务重点的影响外，也考虑到流程所提出的要求，并给予响应。 如图 7 所示： 图 7 部门 KPI确定过程图 （ 四 ） 岗位 (PI)绩效指标的确定 (PI)绩效指标 职务标准 :就是将职务中所包含的各项工作规定下来 ,从而确定承担该职务的人就应该做什么和怎么做。 职务强调的是做什么工作，强调工作的难易程度。 评价的 对象分为工作业绩、工作能力、工作态度。 2．岗位 PI 的设计工具 （ 1）访谈法 通过与各类人 员，如被考核者的上级、人力资源管理人员，被考核者以及与被考核者有较多联系的有关人员 ,通过与他们的访问和谈话收集有关资料 ,以此做为考核指标的依据。 个别访谈法 ： 通过走访有关人员 ,面对面的谈话来了解被考核对象的各种情况 ,然后将收集的材料进行总结归纳 ,找出其共性的东西 ,以此作为绩效考核的指标。 群体访谈法：召集有关部门具有一定知识和经验的人员，来讨论被考核对象的工作性质、绩效的表现形式等，通过集思广益，为绩效考核指标的确定提 供依据。 公司级业务重点和 KPI 部门职责 流程要求 部门绩效领域和 KPI 设计方法 7 （ 2）问卷调查法 设计者以书面形式，将项目和问题表示出来，分发给有关人员填写，收集，征求不同人员意见的一种方法。 分为结构问卷调查和非结构问卷调查之分。 根据考核目的、对象等情况，搜集、分析和确定绩效考核指标。 可以采用文献查阅，关键事件分析，访谈等方法确定这结考核指标。 对每个考核指标用恰当的语言加以描述，以明确它的内涵和外延。 将所有绩效考核指标的描述语句，采用五等级或七等级加以评定，如非考核不可，非常需要考核，需要考核，需要考核程度低，几乎不需要考核，将这些语句随机加以排列，便可编制成结构式调查 问卷。 根据调查的目的和单位的具体情况，确定问卷调查对象、范围和方法。 分发问卷。 回收问卷，进行统计分析。 四 .绩效指标的设计要点和权重 （一） 设计要点 不宜过多。 根据 80/20 的原则，把重要的项目选取出来，放弃不重要的，应该是能够代表重点工作成绩并合理涵盖整体的绩效表现的。 数量适中。 部门或个人的绩效目标，以订 3 到 7 个或 4 到 6 个目标为宜。 权重的确定 : 权重在不同级别，同类型岗位之间具有一致性。 便是对于不同层级的员工，其绩效计划中关键绩效指标和绩效目标之间的权重不一样的。 在绩效考核设计中，有两次权重分配 ，一次指KPI 权重分配和行为指标分配。 一次是指在 KPI 和行为指标中各考核目标的权重分配。 （二） 确定指标权重的方法有两种 经验法：依据历史数据和专家的主观判断进行权重分配。 主要体现设计者对各项评价指标重要程度的认识。 效率高，成本低。 但是这种方法具有片面性，可信度和说明力不高。 权值因子判断法：制定评价因子分布表。 制定人可以由设计者及相关专家组成，并捉对进行比较。 五 .JM 公司现有的绩效考核指标引出的问题 (一 )JM 公司 简介和现有的绩效考核方式 JM 公司 成立于 2020 年 2 月 ，公司是由中国环境保护公司，中国峨眉 半岛体材料研究所 与American Xtal Technology.,Inc 共同出资组建的，注册资本为 2080 万人民币 ,是生产经营为生产高纯金属和相关的化合物半导体用的高纯材料和光电子产品 ,① 现在员工 80 人 ,分为八个部门，其中生产部以下分为四个工段， 公司组织图 见图 8 所示。 员工占了总人数的约 75%,其余人员为各部门的职能人员。 三个公司各派一名正或副总经理进行日常的管理和监督。 American Xtal Technology.,Inc 是一家美国的上市公司，有健全的绩效考核制度，所以， JM 公司从它的建立之初，就仿照 Xtal 公司建立了一套适合自己的绩效考核制度。 JM 公司的绩效考核是按劳取酬、同工同酬为目的，以充分调动员工工作的积极性和创造性，考核周期是每月进行一次，由人力资源部统一领导，考核分为三个层次：第一层次是每月按考核指标 —— 产品数量、产品质量、安全卫生和环境保护，加上月初对生产部的以上四项考核指标制定的生产目标和生产计划的完成情况，进行一次综合考核，来衡量公司该月的生产能力和效益。 第二层次为部门各岗位员工的直接上级对该员工的日常行 为、工作态度和工作业绩的不可量化的考核，包括岗位职责中的 工作质量、管理能力、 工作效率、 成本控制、业务培训、服从意识、尽职尽责、服务意识、协调能力和员工在考核期内的出勤情况。 生产部所属员工由生 ① JM 公司， 《 JM 公司 总章程和管理制度 》， JM 公司， 2020 年， 1 页。 8 产部每月自行组织考核，其他各部门管理人员由公司人员的人力资源部组织考核。 第三层次为除生产部外的所有的管理人员和岗位的一般职员之间进行互评 ，考评采用的是标杆法，分为优良好中差四个档次，每个档次对应相应的分数。 以上三个层次的考核，按照设定的权数，计入该名员工当月的考核总分内。 对一名员工的考核，考核满分为 100 分，公司对生产部 绩效考核占 30%，上级对下级的考核占 30%，员工之间的互评占 20%，通则考核（包括出勤情况和奖惩 情 图 8 JM公司组织结构图 况）占 20%。 （二）目前存在的问题及分析 从整个绩效考核制度的实施情况上看，效果是不错的，可量化的考核指标，对衡量公司的生产业绩和员工的工作业绩有很大的促进作用。 对在考核期内的绩效奖金的数量和员工以后的晋升，都提供了一个真实的数据和依据。 经过几年的实施， JM 公司的员工在刚开始时对考核的抗拒，到现在的认识水平和重视程度都进入了一个新的阶 段。 但是，在实践中的一些问题也慢慢的出现了。 1．考核重点不明确，指标设计笼统化 公司是一家生产制造性的企业，在公司的各个组织部门中，生产部是整个公司的核心，产品数量、产品质量的多少直接决定了公司的整体效益，在明确了公司的年度计划和计划时，将业务重点分配到各个部门时，生产部应该说是整个绩效考核的重点。 但在生产部属下的四个工段中，担任着生产的不同任务，却实行相同的考核标准和考核指标，忽略了各个工段的具体的岗位职责和职能，考核都是以本月入库产品数量为基准。 这种以结果性为导向的考核指标，强调结果，忽略了过程，不利 于公司的长期发展。 绩效考核指标是依据岗位职责和岗位职能设计建立起来的，利于岗位价值的体现，激励了员工的工作积极性和自我价值的认同感，也可以真实的反映部门的工作业绩和水平。 在 JM 公司的绩效考核指标中，对每个部门每个人人的考核，实行的一是一套通用考核指标，分为通用考生产部 分析检测 质量管理 原料升华工段 精馏还原工段 产品包装工段 辅 助 工段 机电维机电维修原料升华工段 质量管理 修原料升华工段 精馏还原工段 产副总经理 质量部 董事会 总经理 财务部 人力资源部 部 总工程师 财务管理 文秘文秘 理 出纳 办公室 仓库管理 技术部 技术管理 供销部 会计核算 供应 销售 行政管理 副总经理 设备管理 人事管理 劳动工资 安 保部 保卫分析检测 安全环保 保卫 科 安全。