人力资源管理第四版陈维政案例分析全

人力资源管理第四版陈维政案例分析全内容摘要：

编制人力资源计划需要考虑的情况和因素。 采用技术制定招工方案的过程。 在预测公司人力资源需求时，他能采用那些计算技术。 (1）、企业内部因 素：公司人力资源现状、员工离职率、既定未来扩产计划下人力资源的大致增减变化 （ 2）、企业外部因素：政府政策，鼓励优先照顾妇女和下岗职工 （ 1）、能识别目前工作空缺，力求明确各岗位（中层干部、基层干部、白领职员、销售员、工程技术人员、生产工人、维修工人）空缺人数及各招聘对象所需满足的条件。 （ 2）、能贯彻落实政府颁发的政策，充分考虑照顾妇女和下岗职工。 努力调整员工男女比例，重点增加女销售员及提高妇女和下岗工人在蓝领工人中比例。 （ 3）、能高瞻远瞩，力求人力资源规划与企业发展规划协调，制定人力资源投资战略，适 当提高招聘人数，储备更多企业所需人才。 （ 4）、能量力而行，充分考虑招聘人才的预算开支，保证经济、有效。 采用定量分析预测法，即利用数学与统计学的方法进行分析预测。 这主要包括工作负荷法、趋势预测法和多元回归预测法。 （ 1）、工作负荷法，即按照历史数据，算出对某一特定工作每单位时间的没人的工作负荷后，根据未来产量目标计算出需要完成的总工作量，再根据前一标准折算所需人力资源数。 （ 2）、趋势预测法，即借用过去一段时间的历史数据资料，然后用最小平方法求的趋势线，延长趋势线。 （ 3）、多元回归预测法，即从事物变化的各种因果关系进行预测。 包括确定适当的与人力资源需求量有关的组织因素；找出历史上组织因素与员工数量之间的关系；计算劳动生产率；确定劳动生产率的变化趋势及对趋势调整；预测未来某一年的人员需求量。 案例 31 答：对于服务工的投诉，我认为应该接受。 ① 投诉能够反映工作上的实际情况，说明公司在管理上制度还存在着不足之处。 如： A．车间主任威胁说要把他解雇， B．有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。 机床操作工的工作说明书 规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态， ② 对服务工以表扬为主，适当地给予精神或物质的奖励，但要告诫他应完成车间主任交给的任务。 （ 1）根据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改。 保证工作的顺利进行。 （ 2）公司在管理上，可以让一些有丰富管理经验的基层管理人员参与到岗位职责的规划工作中来，这样制定出来的工作说明书更加切实可行。 （ 3）公司在管理上，应以人为本，全员参与管理。 进一步提高领导水平。 提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决。 （ 4)、对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。 要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。 事情发生之后，我们应该及时汇报上级，对服务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。 案例 32 造成万胜公司生产部与业务部冲突的主要原因是什么。 如果你是该公司的总经理，如何处理这些冲突。 答： （ 1)公司高层间的矛盾。 性格 的不同导致总经理和副总经理之间对管理的理念不同。 业务部经理与生产部经理出于不同的工作环境、不同的学历，对工作的态度及管理的理念都不同。 (2)、部门之间缺乏沟通。 各部门之间各自为政，每个部门都有自己的管理方式。 业务部的管理方式带有一种独裁性质，而生产部的管理方式则比较松散。 工作环境的不同，导致员工工作态度的不同。 部门的领导间缺乏交流导致彼此间比较陌生，在出现矛盾时有相互推委使领导之间的隔阂更大。 (3)、工作职权重叠。 生产部与业务部之间的职权重叠，如：业务部生产通知单的同时要开几台机器、用什么组织织布上什么硬度 的浆都要告诉生产部，再下生产通知单给生产部管理员时，将不属于业务部管理的生产工艺告诉生管员。 (4)、缺乏明确的公司管理制度。 部门分工不明确，出现了职权不明现象。 对员工的管理没有统一的制度。 (5）、公司高层对矛盾的解决过于偏激。 总经理总是回避性的处理矛盾，而副总经理总是过于片面的处理矛盾，把错误总是归于业务部。 (1）、建立公司的经营目标。 进一步完善科技开发体制，提高自主创新能力，增强核心竞争力，发挥事业部资源效能，完善快速反应机制，扩大产销规模，强化质量控制，树立品牌意识，提升设备品质，加强内部管理，严 格控制成本，优化经济运行质量，提高经济效益，实现企业又快又好发展。 对公司的全体员工进行统一的思想教育，明确企业目标，使员工具有奋斗目标。 各部门的具体目标必须围绕企业的总体目标展开。 (2)、进行职务分析。 使部门的领导及员工了解各自的职权范围、工作内容、工作目标、以及工作性质。 如：业务部主要负责接定单、原料采购、下生产通知单等，生产部主要负责组织生产、跟单、品质检测、各车间的资料统计等。 各部门之间分工明确，各司其职，尽量减少部门间的在出现问题时互相推委，导致各部门间的矛盾。 （ 3)、制定严格的公司管理制度。 将团队配合度作为考核项目之一，当缺乏主动意识时只能通过制度执行，使之渐成为习惯。 其次加强自评、互评，从而学会换位思考，再由主导人员综合评定拍板，并贯彻落实，以便出现问题时能够得到及时解决。 （ 4）、对员工进行统一的管理。