东亚糖业管理改善集团人力资源规划管理制度(草案

东亚糖业管理改善集团人力资源规划管理制度(草案内容摘要：

划、优化计划） 需 求 预 测 计划实施 评估调整 凤糖集团人力资源管理制度之一 人力资源规划管理 内部管理制度 5/10 注意保密 提出，报集团公司总经理审核批准后实施， 高级后备人才选拔及机制应经董事长审核批准。 各级后备人才的选拔标准与机制应与企业发展战略及企业发展现状相结合，在工作分析的基础上加以确定。 高级管理人才选拔 标准：远见、决策与用人能力、人品、领导艺术、业绩管理能力、培训能力、学习与创新精神、知识面。 机制：以内部选拔为主，经过长期实践考 验；扩大选人视野，现要职人员、现中级管理人员及有潜质人员都在培养选拔之列；企业自身弱项及全新业务拓展的，采取外部引进，对外部引进高级管理人才，注意长期跟踪考察，定期考核，并为其融入组织创造机会。 专业技术人才选拔 标准：现有的能力及潜力符合企业要求，站在领域前沿，具备技术战略制订指导能力，具有培养人才的意识。 机制：内部培养与外部引进相结合；在产品开发或项目实践中培养和选拔人才；大胆启用和培养年轻人；采取项目招标等竞争机制，为优秀人才脱颖创造条件。 中基层管理人员选拔 标准：计划决策 能力、指导下属能力、人品、沟通协调能力、学习与创新精神。 机制：以内部选拔为主；现岗位技术骨干、业绩优秀者及有潜质人员都在培养选拔之列，避免临渴掘井用人机制；企业自身弱项及全新业务拓展的，采取外部引进。 后备人才培养机制 建立各级人才培养制度，制定初级、中级、高级人才培养目标与措施，通过培训规划加以落实。 加强各级各类人员的动态调整机制，根据状态、潜力、目前业绩等情况结合职业生涯规划及时调整。 各级管理人员年度调整的比例一般为 10%。 初、中级后备人才一般以内部培养 为主，高级人才以岗位配置与外部培训为主。 建立导师制，并促进导师形成机制。 后备人才使用机制 逐步到位、帮助提高、用人所长、提供条件。 后备人才流动与风险管理措施 各级人力资源管理部门、用工部门及时掌握后备人才状态和离职倾向。 做好合同管理，依法维护双方权益。 凤糖集团人力资源管理制度之一 人力资源规划管理 内部管理制度 6/10 注意保密 做好人才培养计划，减少离职震荡。 及时解决非期望离职的问题。 做好后备人才离职后管理（去向、离职后状态、是否有回来意向）。 建立后备人才轮岗培养机制 ,培养综合性管理人才。 5 组织诊断与发展 组织诊断是人力资源规划制订的前提，一般采取外请咨询公司进行诊断。 组织诊断内容 组织有效性诊断 企业的组织职能是否正确完整；关键业务流程是否优化；决策、执行、监督、保障功能是否有效。 组织素质的诊断 对组织灵活性、组织学习力、组织适应性、组织创新性、组织环境、组织目标认同度、组织文化等进行诊断。 领导班子诊断 对主要决策人素质、领导班子结构合理性、领导班子目标认同度、是否有开放创新的思维模式等进行诊断。 人力 资源状况诊断 对现有人员的结构、数量、潜能发挥、业绩、稳定性等进行分析，。