献给在项目苦海中迷惘的那些项目经理－－－一份收藏已久的项目经理感言

献给在项目苦海中迷惘的那些项目经理－－－一份收藏已久的项目经理感言内容摘要：

啥，但有时候不较真就做不成事。 同样一件事，别人可办可不办，也可快点办也可慢点办，有时候真的是莫名其妙，关键是要让他觉得受尊重，有面子，所以不但要注意“说什么”，而且要注意“怎么说”。 这个在要求别人配合自己工作时，我深有体会。 另外，每个人都有自己喜欢的沟通方式，或者面谈，或者电话，或者文字。 如果找准对方的特点和喜好，往往会事半功倍。 其实管理就是一对一的活动。 项目实施中，存在一个问题是项目成员主动向我汇报的少，我主动询问和了解的多，好象大家没有养成及时向上级汇报的习惯。 我知道大家都很忙，但忙并不是不汇报的理由。 其实领导不但要结果，他同样想知道你的进度，他想有参与感和控制感。 作为一个下属，要十分注意的是不要平时不沟通、不请示、不联络，事情结束了把结果一报了事。 曾经因为 BOM 进度缓慢，我给出改进工作方法的建议，并全力提供 资源支持，然后反复督促，方法用了不少但成效不大，在焦虑和忍无可忍之下，有一次我严厉地批评或者说训斥了孙伟，致使很长一段时间两人产生了隔阂。 凡是人都爱听好话，“为了一枚破铜烂铁，竟这么多人不惜赴汤蹈火”。 所以不管某人有什么缺点，都不要去正面批评他。 因为一旦有了责备，在接下来的很长的工作时间内，几乎无法再赢得他的完全信任。 即使你曾经赞美过他 99次，但是一次的责备都会让这 99 次的赞美失效，因为他会永远记住这一次责备的。 所以，在我今后要发火时，我都一再地克制和告诫自己。 公司不大，每个人和老板的关系都不错。 对位 高权重，和领导私交甚厚的，要让他参与到项目中来，至少不能成为障碍。 对这种人光靠行政手段是难以调动的。 所以在 6 月份，我根据项目的实际需要把符志强、欧志春、马志玲、赵伟拉入项目组。 这样我对其安排任务是名正言顺，他们可以代替我做我不便做或做不好的事。 他们成为项目组成员，也会感到责无旁贷。 从人的背景和人情关系上考虑应该这样，其实不管从 ERP 理论还是从当时的情况来讲也需要这样。 项目组人员不是固定不变的，销售、采购和 PMC 各有一人担纲都是有利的。 少用权，多用专业技能和人格魅力来领导，这样才能服众，这样领导的地位才能长久巩固。 我觉得进入新的领域，自身知识和经验上的不足会成为管理的瓶颈，权力越大、职位越高，对自身的知识和才干提出更大的要求，所以永远不能停止学习。 中国人最不喜欢被管，所以只是管和压不行，多用感情、道义和远景来激励和领导。 在实践中，我感悟到：制度永远有管不到的地方，有很多情况完全是凭他们自己的责任心和忠诚度，或者说是良心在做事。 他可以多做一点，做好一点，做快一点，也可以少做一点，拖延一点，敷衍一点，而你不可能每时每刻监督着他。 所以 ，要让下属心甘情愿、自觉自动地做事，就必须重视思想工作和人文关怀，征服了他的心，其他什么都好办。 做思想工作就要琢磨人的心理，把下属当成有丰富情感和多种需求的人，而不是让他感到他只是你利用的机器和工具。 是真心实意的还是装出来的，别人都能感觉得到，谁也不是傻子。 另一方面，作为领导本人，如何对待工作，如何对待下属，何尝不是在凭良心做事。 职位越高，在老板心目中越重要，同样个人自由越大，责任也越大，要看个人怎么看待。 1当领导要善于鼓舞士气，激励斗志，控制团队的不良情绪倾向。 他累了要去安慰，他烦了要让他放松，他走 偏了要去点拨。 特别是项目任务最重、压力最大的 68月份，大家忙的焦头烂额，脾气都很急躁，稍不注意就会拍桌子甚至撂挑子。 越是这样，我先要求自己冷静和克制，稳定军心。 越是困难，越需要和部属同甘共苦，越需要相互理解和关怀，越需要描绘美好的未来，激励大家一起克服困难，一起体验成功。 项目经理要善。