20xx年中级经济师考试人力资源管理精讲讲义1-36讲

20xx年中级经济师考试人力资源管理精讲讲义1-36讲内容摘要：

籍贯、信仰、民族等个人属性则不能作为招工的取舍根据。 (6)技术能力。 技术能力是指个人技术、个人绩效的等级 ,用来作为决定录用、留用、降级、革职或升迁的标准。 决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效 ,而不是其他非个人因素。 这对组织来说十分重要。 行政层级组织形式在复杂 /静态环境中最有效。 复杂 /静态环境是相对稳定不变的 ,管理人员很了解自己所面临问题的性质和可供选择的方法。 而行政层级式的组织可以保证高度集权、强调等级的 管理不至于碰壁 ,所制定的规章和程序也不至于需要频繁改动。 (二 )按职能划分的组织形式 按职能划分的组织形式起源于 20 世纪初法国的组织理论专家 —— 法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式 ,所以又成为“法约尔模型”。 它是一种按职能来组织部门分工的组织形式 ,通常称为“职能制结构”。 (1)职能分工。 职能制组织中 ,各级管理机构和人员实行高度的专业化分工 ,各自履行一定的管理职能。 每一职能部门所开展的业务活动为整个组织服务。 (2)直线 —— 参谋制。 职能制组织往往实行直线 —— 参谋制。 整个管理系统划分为两大类机构和人员 :一类是直线指挥机构和人员 ,对其直属下级有发号施令的权力 ,另一类为参谋机构和人员 ,其职责是为同级直线指挥人员出谋划策 ,对下级单位不能发号施令 ,而是起业务上的指导、监督和服务作用。 (3)管理权力高度集中。 由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作 ,唯有最高领导才能纵观全局 ,所以 ,企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层 ,主要是厂长或总经理。 (1)按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责 ,并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作 ,相互 影响和相互支持的机会较多。 (2)职能形式可以消除设备及劳动力的重复 ,可以对资源最充分地利用。 这种形式也适合于发展专家及专门设备。 (3)各部门和各类人员实行专业分工 ,有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能 ,有利于强化专业管理 ,提高工作效率。 (4)每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构 ,专门从事某一项职能工作 ,在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变 ,这就使整个组织有较高的稳定性。 (5)管理权力高度集中 ,便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。 (1)狭隘的职能观念。 按职能 划分会导致一种狭隘观点的产生 ,只注重整体工作中的某个部分 ,而不是将组织的任务看作一个整体。 (2)横向协调差。 高度的专业化分工使各职能部门的眼界比较狭窄 ,容易产生本位主义 ,造成许多摩擦和内耗 ,使得职能部门之间的协调比较困难。 (3)适应性差。 由于人们主要关心自己狭窄的专业工作 ,这不仅使部门间的横向协调困难 ,而且使彼此间的信息沟通受到阻碍 ,造成整个组织系统对外部环境变化的适应性较差。 (4)企业领导负担重。 在职能制结构条件下 ,部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决 ,加上众业经营决策权又集中在他们手中 ,造成 高层领导的工作负担十分繁重。 (5)不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。 职能制的组织形式在简单 /静态环境中效果较好。 在这种环境中 ,很少有意外事件发生 ,管理部门的主要作用在于 ,确保已建立起来的一套常规工作和规章制度能执行下去。 职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。 (三 )矩阵组织形式 矩阵组织形式是把按职能组合业务活动，以及按产品 (或工程项目、规划项目 )组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式，即在同一组 织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门 (或项目小组 )， 从而形成纵向与横向管理系统相结合，形如矩阵的组织结构形式，也可以称为“矩阵结构”。 （ P27 图） 矩阵组织形式代表了围绕产品线组织资源及按职能划分组织资源二者之间的一种平衡。 单纯按职能进行组织可能会忽略独特的产品需要。 单纯围绕产品进行组织又可能降低对所需职能的专业化要求。 矩阵组织形式可以有效解决这两方面的问题。 矩阵组织形式的主要特点有： (1)一名员工有两位领导。 例如，参加项目的有关人员 ，就要接受双重领导。 在执行日常工作任务方面，接受原部门的垂直领导；在执行具体规划任务方面，接受项目经理的领导。 (2)组织内部有两个层次的协调。 在矩阵结构中，为了完成某一特定任务，首先由产品经理 (或项目经理 )同职能部门经理之间，以及项目小组内部各成员之间进行直接接触，达到彼此协调和配合。 只有低层次的协调无法解决分歧时，才由上级主管人员进行高层次的协调。 (3)产品部门 (或项目小组 )所形成的横向联系灵活多样。 例如，在时间上，产品部门 (或项目小组 )可以是临时的，即完成任务以后就撤销，根据新的任务再另行组织新的部 门(或小组 )；有时也可以长期不变。 矩阵组织形式容许多个中心存在，这样，一方面可以迅速发展新产品，对技术质量的不断变化做出反应，另一方面又保留其产品组织形式及职能组织形式的优点。 具体来说，矩阵组织形式有如下的优点： (1)有利于加强各职能部门之间的协作配合。 矩阵结构通过具有横向报告关系的管理系统，把各职能部门的有关人员联系起来，这样有利于沟通信息，促进职能部门之间的协作。 (2)有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。 采用矩阵结构，可以把各种专业人员调集在一起，做到集思广益、各尽其 能，有利于任务的顺利完成。 同时，又可灵活机动的根据新任务，调集具有相应的专业人员。 因此，这种组织结构能提高基层和中层管理的灵活性及工作效率，从而增强整个企业的适应性。 (3)有利于减轻高层管理人员的负担。 由于矩阵结构内部有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理人员集中精力制定战略目标、决策与规 划，并对执行情况进行监督。 (4)有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。 矩阵组织中的职能部门，受其分工的局限，往往只注重某一方面，而产品部门则负有创新的使命。 只要赋予它们相 应的职权，通过沟通与协调，就能做到统筹兼顾，全面实现企业的整体目标。 例：矩阵组织形式的优点包括 ( )。 ，提高企业的适应性 ，保证企业整体目标的实现。 【答案】 ACDE (1)组织的稳定性较差。 按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。 这常常会给开展正常工作带来困难。 (2)双重领导的存在，容易产生责任不清 、多头指挥的混乱现象。 这在一定程度上会抵消矩阵结构带来的好处。 (3)机构相对臃肿，用人较多。 矩阵组织形式在复杂 /动态环境中较为有效。 在复杂 /动态环境中工作的管理人员，在进行决策时往往面临很多不确定因素，常常需要迅速处理一些新的、变化着的问题。 这些问题需要多种类型的专业判断和技术知识。 而矩阵组织显然是帮助管理人员应付这类环境的有效手段之一。 矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。 例如，军事工业、航天工业公司采用这种组织结构形式，具有 突出的优越性。 一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式。 (四 )其他组织形式 除了以上三种基本的组织设计形式外，还存在着其他类型的组织形式。 事业部制组织形式是美国通用公司原总裁斯隆提出的。 事业部制组织形式的特点是把 企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。 每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位，对公司负有完成利润计划的责任，同时统一管理所属产品的设计、生产、销售、采购、售后服务等全部活动。 事业部制实行相对的独立经营，单独核算、 自负盈亏，并设有相应的职能部门。 事业部制组织形式的优点表现在：①有利于总公司的最高层摆脱具体管理事物，集中精力于战略决策和长远规划；②增强企业的活力。 事业部制是一个较为完整的生产经营管理系统，在公司政策允许的框架内独立运行，从而增强了事业部管理层的积极性，也提高和锻炼了他们的领导能力。 同时，各事业部制之间也有比较、也有竞争。 这样，就增强了企业的活力；③有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。 公司设置多个事业部，生产、经营种类繁多的产品，实际上形成大型联合企业，而每个事业部又可以集中精力生产、经营一种 或几种产品，或只生产某些零配件，实行高度专业化。 这样，公司就能组织高度的专业化生产，便于提高生产效率。 当然，事业部制组织形式也存在着缺点：①容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性；②公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本。 事业部制组织形式的适用范围：产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。 团队已成为目前组织工作活动的最流行的方式。 当管理者采用团队作为组织活动的主要方式时，其组织结构即为团队结构。 这种 结构形式的主要特点是，打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。 在小型组织中，可以把团队结构作为整个组织形式。 而在大型组织中，团队结构一般作为行政层级组织形式的补充。 这样既能提高行政层级组织形式标准化的好处，提高运行效率，也能因团队结构形式的存在而增强灵活性。 “可以租用，何必拥有 ?”这是虚拟组织的实质。 虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要职能的核心组织，它的决策集中化程度很高，但部门化程度很低或根本就不存在。 例如，戴尔计算机公司，没有生产工厂，只是从别的公司买来零部件进行组装销售。 这种组织形式的主要优势在于其灵活性，但不足之处是公司管理人员对公司的主要职能活动缺乏有力的控制。 通用电气公司前总裁韦尔奇创造了“无边界组织”这个词，用来描述他理想中的通用公司的愿景。 无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。 尽管通用电气公司还没有达到这种无边界状态，也许永远不会，但它在这个方面巳取得了巨大进展。 例：无边界组织的特点不包括 ( )。 【 答案】 A 第二节组织文化 一、组织文化的概念 组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。 简单地说，组织文化就是指组织成员的共同价值观体系，他使组织独具特色，区别于其他组织。 二、组织文化的影响因素 组织文化是从最高管理层树立的典范发展而来，他在很大程度上取决于他们的行为方式和管理风格。 同时，工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征和管理过程等因素也相互作用，促成组织文化的形成。 此外，外部环境也是影响组织文化的一个重要因素。 三、组织文化的功能 组织文化理论的出现，使得以前 被视为管理难题的组织目标与个人目标的矛盾；管理者与被管理者的矛盾等有望获得解决。 具体而言，组织文化具有以下六个作用。 组织文化的导向作用，是指组织文化把组织整体及组织成员个人的价值取向及行为取向引导到组织所确定的目标上来。 同时，也能够将整个组织引向某个特别的领域或阶层，使得整个组织朝一个特定的方向发展。 组织文化是用一种无形的、思想上的约束力量，形成一种软规范，制约员工的行为，以此来弥补规章制度的不足，并引导多数员工认同和自觉遵守规章制度，从而使组织 上下左右达成统一、和谐和默契。 组织文化是一种极强的凝聚力量。 组织文化是组织全体员工共同创造的群体意识，是一种粘合剂，把各个方面、各个层次的人都团结在本组织文化的周围，对组织产生一种凝聚力及向心力，使得员工个人的思想感情、命运与组织的安危紧密联系起来，对组织产生强力的归属感和认同感，从而以组织的生存和发展为己任，愿意与组织同甘苦、共命运。 如果说薪酬和福利形成了凝零员工的物质纽带的话，那么，组织文化则形成了凝聚员工的感情纽带和思想纽带。 组织文化强调以人为中心的管理方法，其核心是要创造出共同的价值观念。 优秀的组织文化就是要创造一种人人受到重视，受到尊重的文化氛围，以此来激励员工为实现自我价值和组织发展而勇于献身、不断进取。 建立具有鲜明特色的组织文化，是组织创新的一个重要方面，是激发员工创新精神的源泉和动力。 建设良好的、积极的、富有个性和特色的组织文化，是组织独特风格和特色的主要方面，是激励员工创造性、积极性的巨大动力，是组织在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保证。 组织文化的建立，组织形象的树立，除对本组织产生很大影响外，还会对社会公众、对本地区乃至国内外组织产生一定的影响，在提高 组织知名度的同时，也构成社会文化的一部分，因此，组织文化具有巨大的辐射作用。 例如，可口可乐已成了美国文化的一部分，同仁堂则构成了中华民族文化的一部分。 例：下列属于组织文化的功能有（ ） A、激励作用 B、导向作用 C、辐射作用 D、创新作用 E、文化作用 【答案】 ABCD 四、组织文化的内容和结构 以下七个方面的特征是组织文化的本质所在，即组织文化的具体内容。 (1)创新与冒险：组织鼓励员工进行创新和冒险的程度。 (2)注重细节：组织期望员工做事缜密，善于分析和注意细节的程度。 (3)结果导向：组织的管理层在多大程度上将注意力集中在结果上，而不是强调实现这些结果的手段和过程。 (4)人际导向。