员工绩效考核方法设计(编辑修改稿)

员工绩效考核方法设计(编辑修改稿)内容摘要：

的目标实现程度如何。 原因分析 你的目标实现（或不能实现）的原因是什么。 贡献 你认为本月（年）对公司较有贡献的工作是什么。 你做到了什么程度。 工作构想 在你担任的工作中，你有什么更高的构想。 请具体说明。 二、比较法 ㈠简 单排序法 简单排序法是依据某一考评维度，如工作质量、工作态度或者依据员工的总体绩效，将被考核者从最好到最差依次进行排序。 这种方法的主要问题是，当个人的业绩水平相近时就难以进行准确的排序。 通常来说，根据某些工作绩效评价要素将员工们从绩效最好的人到绩效最差的人依次交替进行排序，会比逐一进行排序容易得多。 这种方法就是交替排序法（如表 95）。 交替排序法示例 表 95 交替排序法的工作绩效评价等级 评价所依据的要素： 说明 ： 针对评价所依据的要素，将所有员工的姓名都列出来。 将绩效评价最高的员工的姓名列在第一格中；将绩效评价最低的员工的姓名列在第 10格中。 然后将次最好的员工姓名排列在第 2 格中，将次最差的员工姓名排列在第 9 格中。 依次交替进行，直到所有的员工都被列出。 评价等级最高的员工 评价等级最低的员工 ㈡配对比较法 配对比较法也称为两两比较法或对偶比较法，是较为细化和有 效的一种排序方法。 其具体做法是：将每位被考核者按照所有评价要素，如工作质量、工作数量、工作态度等，与所有其他员工一一比较，优者记为“﹢”或“ 1”，劣者记为“﹣”或“ 0”，然后计算每一个被考核者所得正负号的数量或具体得分，排出次序。 例如，在表 96 所示的比较中，员工乙的工作态度是最好的，而员工甲的创造性是最好的。 配对比较法示例 表 96 就“工作态度”这一评价要素所做的比较 就“创造性”这一评价要素所做的比较 被评价者 比较对象 甲 乙 丙 丁 戊 被评价者 比较对象 甲 乙 丙 丁 戊 甲 ＋ ＋ － － 甲 － － － － 乙 － － － － 乙 ＋ － ＋ ＋ 丙 － ＋ ＋ － 丙 ＋ ＋ － ＋ 丁 ＋ ＋ － ＋ 丁 ＋ － ＋ － 戊 ＋ ＋ ＋ － 戊 ＋ － － ＋ ㈢强制分布法 强制分布法也称为强制正态分布法，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。 如图 94所 示。 优秀 良好 中等 较差 最差 10% 20% 40% 20% 10% 图 94 强制分布法示例 强制分布法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便。 由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差。 此外，该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中，具有强制激励和鞭策功能。 三、评级量表法 评级量表法是被采用的最普遍的一种考核方法。 这种方法主要是借助事先设计的等级量 表来对员工进行考核。 使用评级量表法进行考核的具体做法是：根据考核的目的和需要设计等级量表，表中列出有关的绩效考核项目，并说明每一项目的具体含义，由考核者对被考核者每一考核项目的表现做出评价和计分，最后计算出总分，得出考核结果。 如表 97 所示。 评级量表法示例 图 97 考核项目 考核要素 说 明 评定 基本能力 知识 是否充分具备现任职务所要求的基础理论知识和实际业务知识 A B C D E 10 8 6 4 2 业务能力 理解 力 是否能充分理解上级指示，干脆利落地完成本职工作任务不需上级反复指示和指导 A B C D E 10 8 6 4 2 判断力 是否能充分理解上级指示，正确把握 现状，随机应变，恰当处理 A B C D E 10 8 6 4 2 表达力 是否具有现任职务所要求的表达力(口头文字 )能否进行一般的联络说明工作 A B C D E 10 8 6 4 2 交涉力 在与企业内外的对手交涉时，是否具有使双方诚服、接受、同意或达成协商的表达交涉力 A B C D E 10 8 6 4 2 工作态度 纪律性 是否严格遵守工作纪律和规定，有无早退、缺勤等。 对待上下级、同级和企业外部人士有礼貌，严格遵守工作汇报制，按时提出工作报告 A B C D E 10 8 6 4 2 协调性 在工作中，是否充分考虑到别人的处境，是否主动协助上级、同级和企业外人员 A B C D E 10 8 6 4 2 积极性 责任感 对分配的任务是否不讲条件，主动积极，尽量多做工作，主动进行改良、改进，向困难挑战 A B C D E 10 8 6 4 2 评定标准： A— 非常优秀，理想状态 B— 优秀，满足要求 C— 略有不足 D— 不满足要求 分数换算 A—— 48 分以上 B—— 24— 47 分 C—— 23 分以下 合计分 评语 评定人 签字 四、行为观察量表法 行为观察量表法，是指由考核者根据员工的具体行为为特征的描述来确定绩效水平的考核方式。 在应用这种考核方法时，首先要给考核者提供一份描述员工规范的工作行为的表格，将员工的实际工作行为与表中的描述进行对照，得出考核的结论。 行为观察量表法示例（表格局部） 表 98 岗位名称：机关中层管理人员 说明：通过指出员工表现出下列每个行为的频率，用下列评定量表在指定区间打分。 5=总是 4=经常 3=有时 2=偶尔 1=从不 ⑴向下属说明改革的细节 5 4 3 2 1 ⑵解释改革的必要性 5 4 3 2 1 ⑶与员工讨论改革会给他们产生什么影响 5 4 3 2 1 ⑷倾听员工所关心的问题 5 4 3 2 1 ⑸在推进改革的过程中寻求下属的帮助 5 4 3 2 1 ⑹如果需要，制定下一次会议的日期以便为员工所关心的问题做出答复 5 4 3 2 1 总分 = 不合格 合格 中等 良好 优秀 6— 10 11— 15 16— 20 21— 25 26— 30 五、关键事件法 关键事件法是以记录直接影响工作绩效优劣的关键性行为为基础的考核方法。 所谓关键事件，是指员工在工作过程中做出的对其所在部门或组织有重大影响的行为。 这种影响包括积极影响和消极影响。 使用关键事件法对员工进行考核，要求管理者将员工日常工作中非同寻常的好行为或非同寻常的坏行为认真记录下来，然后在一定时期内，管理人员与员工根据所做记录来讨论员工的工作绩效。 关键事件法通常可以作为其他评价方法的很好补充，其优点在于：首先，对关键事件的记录为考核者向被考核者解释绩效考核结果提供了一些确实的实施依 据。 其次，它可以确保在对员工进行考核时，所依据的是员工在整个考察周期内的工作表现，而不是员工在近期内的表现，也就是说可以减少近因效应所带来的考核偏差。 最后，通过对关键事件的记录可以使管理者获得一份关于员工通过何种途径消除不良绩效的实际记录。 六、行为锚定评价法 行为锚定评价法最大的特点就是明确定义每一评价项目，同时使用关键事件法对不同的工作要求进行描述。 因此，行为锚定评价法为考核评价者提供了明确而客观的评价标准。 其主要缺点是设计和实施成本比较高，经常需要聘请人力资源管理专家帮助设计，而且在实施以前要进行多次 测试和修改，因此需要花费许多时间和金钱。 设计行为锚定评价法的步骤是：第一，管理者确定工作所包含的活动类别或者绩效标准；第二，管理者为各种绩效标准撰写一组关键事件；第三，由一组处于中间立场的管理者为每一个评价指标选择关键事件，并确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系；第四，将每个评价指标中包含的关键事件从好到坏进行排列，建立行为锚定评价等级体系。 行为锚定评价法示例 表 99 考核指标：客户服务行为 评价等级 关键行为特征 7 把握长远盈利观点，与客 户达成伙伴关系 6 关注客户潜在需求，起到专业参谋作用 5 为顾客而行动，提供超常服务 4 个人承担责任，能够亲自负责 3 与客户保持紧密而清晰地沟通 2 能够跟进客户的回应，有问必答 1 被动的客户回应，拖延和含糊的回答 七、 360 度考核反馈 360 度绩效反馈是一种较为全面的绩效考评方法，它是指帮助一个组织的员工（主要是管理人员）从自己发生工作关系所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程。 这些信息的来源包括：上级监督者自上而下的反馈；下属自下而上的反馈；平。