电话行销中心可合作经营分析报告1(编辑修改稿)

电话行销中心可合作经营分析报告1(编辑修改稿)内容摘要：

理及服务质量监控工作，及时发现问题解决问题，并对客服代表进行适当的激励与辅导，共同为 提升呼叫中心服务质量而努力；而通过 KPI 的设定，我们可以关注那些相对重要的 指标，然后再区分这些指标的权重以及如何均衡各项关键绩效指标，最终达到有效管 理的目标 9：运营中心常见问题的解决方案 A： 呼叫中心提高销售成功率的四条质性因素 呼叫中心如何才能打造完美的客户体验 ?诸如人员编制、等待时间、挂断率等量性因素都比较容易去定义及测量，而另有许多质性因素却无法用数字表示，但它们对改善销售和绩效也同样重要。 比如公司文化、员工培训、质量保证和人才培养。 I 高绩效者的文化 优秀的呼叫中心不会将他们的员工简 单看作为坐席或客服代表，而是当成与客户建立关系的沟通者与桥梁，以求带来更高的客户满意度和销售额。 这些专业人员应当是充满激情、目标导向，并和富有经验。 为了能够录用并留住这些优秀人员，呼叫中心必须： 提供基于绩效和经验的奖励制度。 避免使用基于销量的佣金制度，而是应当专注于客户满意度和质量保证。 定期奖励并表彰高绩效员工。 II 营建呼叫中心内友善的竞争环境。 通过培训打好基础 没有什么能让一名表现不专业的坐席代表更让客户恼火的了。 比如某女士致电给呼叫中心就账单问题寻求帮助，但坐席代表却无法提供解答。 她的 电话被挂起等待，有时还会被莫名挂断，需要再次拨打。 由于感到不满，这名失望的客户自然不会再接受坐席代表的任何纵向或横向销售建议。 这是一种典型的失败案例，但却可以通过有针对性的培训来加以避免。 良好的培训应当从员工上任第一天就开始。 培训内容应包括书面测试与模拟训练，并根据该员工所接触的客户类型来量身定制。 有效的培训应当在员工上任后持续至少三周。 尽管这种长跨度的培训要求呼叫中心在时间与资金上作出不少的投入，但它可以确保员工能够帮助客户充分了解产品知识，进行更高效的沟通，掌握应有的客户服务与销售技巧，并对客户目标和 视角有更加全面的理解。 III 从我做起的品质保证 质量保证不只是品管部门的责任，也不只是一次例行公事的检查。 它是一个整体的运作理念，这样才能确保每次呼叫的高质量。 质量保证的一大关键是通过多维度呼叫监控流程来记录从销售，到客户体验度量，甚至到语气语调等细节的各个方面。 呼叫中心主管本身也只是质量保证中的一个环节，从一线员工直到高级管理层，质量保证的观念必须被从上至下地贯彻到公司中的各个层级。 IIII 培养后继人才，以求持续改善 在做到了文化、培训和质量保证这三个方面后，余下的便是如何培养并留住优秀的高绩效员工。 实现这一点需要呼叫中心主管将管理工作委派给专门的支持人员，而自己留出更多的时间与精力去培养后继人才。 一名优秀的导师型主管也需要接受咨询、激励、团队合作、分析、专业知识和领导力等方面的正式培训。 B： 呼叫中心客户满意度调查 客户满意度调查机制 ， 会为 我们 带来颇具价值的成效。 呼叫后的跟进回访一般有三种常见方式： 1. 坐席电话回访 占 % 2. 语音互动电话回访 占 % 3. 邮件调查 占 % 统计数据显示，自 2020 年起，呼叫中心跟进回访的比率从 %上升至 %。 不愿使用跟进 回访的公司比率从 %下降为 %。 有 %的呼叫中心愿意将回访报告与公司管理层共享。 有 %的呼叫中心认为坐席培训对呼叫满意度有非同寻常的影响。 各个 呼叫中心给出的答案各不相同：  有 26%的呼叫中心会在呼叫结束后立即进行回访。  有 %的呼叫中心会在呼叫结束的 10 后进行回访。  有 %的呼叫中心会在呼叫结束后 2 天内进行回访。  有 %呼叫中心会在呼叫结束后的 2 至 5 天内进行回访。  有 %的呼叫中心会在呼叫结束后 5 至 10天内进行回访。 通过进行客户 满意度调查， 中心 可以取得多方面的改善，其中排在前两位的成效包括：  %的呼叫中心会根据满意度调查结果来增加、调整或改善坐席培训。  %的呼叫中心会根据满意度调查结果来提高首次呼叫解决率。 此外，有 %的公司均认为改善坐席培训能有效提高呼叫满意度。 客户满意度调查是一种差异化竞争手段 经验说明： 在呼叫结束后 2 天内进行回访效果最佳。 一旦超过这个期限，客户的记忆就会开始模糊，从而难以向你表达出真正的感受。 如果你在一个星期之后才进行回访，那么除非对方真的有非常不满的体验，否则 他们就会以 “ 是的，不错 ” 之类的言辞匆匆应付你，然后挂断电话。 而在进行回访后，所获信息能够帮助呼叫中心进一步加强以下的工作：  提升、改善、强化坐席培训  提高首次呼叫解决率  改进 IVR系统或呼叫转接技能  有针对性地下放更多职权给坐席人员  降低呼叫等待时间  与其它客户触点及管理层共享信息  在如今的市场竞争环境下，客户关系的好坏是公司之间的一种差异化表现。 它不是纯粹的技术或流程，而是更多地以 “ 人 ” 为本。 C： 解决呼叫中心高坐席流动率的五种方法 坐席流动率偏高一直都是呼叫中心的一大问题。 研究表明，呼叫中心客服代表的平均任职时间为 6 个月，年流动率高达 40%。 坐席流动率的居高不下为呼叫中心增加了许多成本，而新坐席由于缺乏经验与技能，也会导致客户满意度降低，影响整体运营的绩效。 那么呼叫中心应如何应对高人员流动率 ?调查显示，在寻找工作时，坐席人员会将薪资和工作地点作为主要考虑因素，而在选择离开时，待遇却并非主要考量，难以维持的同事关系才是决定坐席去留的主要原因。 提供灵活的选择 向坐席提供灵活的工作时间与条件选择，让他们能够更有效地进行工作。 比如通过使用 VoIP 技术来建立虚拟呼叫中心，让坐席可以 就近选择工作地点，甚至当一名家庭坐席。 另外在那些 7x24 小时的呼叫中心里，可以让坐席根据自己的具体情况来选择适合自己的工作时间。 为坐席提供一定的灵活性，是提高坐席工作积极性，减低流动率最廉价的方法。 融洽的同事关系与工作环境 正如前文所述，同事关系不融洽是导致坐席离开的主要原因。 当坐席发现同事对他们不友善，或者上司难以相处时，他们就会感到孤立无助，继而选择离开。 呼叫中心可以尝试将坐席划分成团队，并建立奖励机制来促进团队的绩效。 此外，也需要建立严格的制度来处罚破坏工作环境融洽氛围的员工行为。 对于那些会给其它 员工带来负面压力的人员，不管他的个人生产力有多高，也不值得去挽留。 具备领导魅力的主管人员也是坐席代表认可工作环境的一大要点。 一名只懂得责骂和处罚，却不懂得如何去鼓舞员工士气的主管，会直接导致坐席的离去。 这也是为什么有些呼叫中心将坐席保持率作为评估主管工作成绩指标之一的原因。 消除厌倦感 厌倦感是员工保持率的一个大敌。 一名对工作产生厌倦的客服代表不仅没有效率，而且也不会有归属感。 横向培训是消除厌倦感的一种有效方法。 对坐席人员进行不同的岗位培训，并定期安排转岗，可以帮助他们释放枯燥、厌倦的情绪，保持他们对工作 的新鲜感。 此外，改变物理工作环境，比如在节日添加一些办公室装饰，也会有所帮助。 让坐席体验到自我价值 给予坐席人员一定的重视，让他们感觉到自己所做的事对公司来说是重要的。 如果没有人注意你在做什么，那么就很难说明这份工作的重要性。 每天上班前在每名坐席代表的电脑屏幕上显示一份昨日的绩效报告，让坐席有所参考，知道哪些地方需要改进，同时也表明主管人员在密切留意他们的工作表现。 当某坐席出色完成了某项任务，比如妥善解决了一个棘手的客户问题，就应当公开表扬，进行鼓励。 这不仅能激励该坐席的士气与工作热情，还能给其它坐席形成 一个榜样的作用。 总之，始终让坐席代表感觉到自己的工作是重要，并能创造价。