华北制药集团有限公司事业部构建和探索(编辑修改稿)

华北制药集团有限公司事业部构建和探索(编辑修改稿)内容摘要：

，使华药有机会用这些职位培养综合性管理人才，给他们创造职业发展的机会。 七是全球组织专业化生产。 同类产品集中管理，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本，并可集中使用各种资源。 （三） 华药总体结构设计 以产品及销售渠道为标准，组建抗生素原料药、制剂药和淀粉糖 VB12 三个事业部。 抗生素原料药事业部由倍达公司、华胜公司等 6 爱抗生素原料药公司以及华药股份公司 12 个原料药车间组成，生产十余种抗生素原料药及医药中间体，客户主要是制剂生产厂和一些原料药生产厂。 制剂药事业部由北元公司、制剂公司、销售公 司等 5 爱生产经营制剂产品的公司及华药股份公司的两个制剂车间组成；所有制剂生产单位的均由销售公司销售，客户主要是药品经销商和医院。 淀粉糖 VB12事业部由康欣公司和威可达公司组成，这两家公司都征税维生素 B12。 新的组织结构可用图 2 表示： 根据图 2所示，华药集团新的事业部结构（或称管理结构）与法人结构（或称法律结构）截然不同，最为典型的是华药股份公司的 生产车间被分别划分到两个事业部。 事业部结构反映的是对经营业绩的责任性，法人结构反映的是法律上的资产拥有权的控制权，两者是可以分离的。 但对于子公司存在合资合作伙伴的情况下，新的管理模式一般应征得对方的认可，…… 华药集团公司总经理 财务公司 金坦公司 原料药车间 一O一车间 一O二车间 ………… 一O五车间 康欣公司 北元公司 ………… 制剂车间 其它子公司 管理 淀粉糖 VB12 事业部 抗生素原料 药事业部 制剂药 事业部 威可达公司 华胜公司 倍达公司 销售公司 一一四车间 有必要时要通过协议确定。 事业部作为一个利润中心，将考核损益，因此财务核算体系需要重新建立。 由于纳税、筹资等原因，按法律结构进行的财务核算仍需要保留，因此当前两套核算体系（管理报表和财务报表）并存是华药事业部组织结构的一个特点。 图 2 所示华药集团的事业部结构是个阶段性结构。 一方面，华药需要进一步实施重组，减 少法人数量，逐步实现管理结构和法律结构的重合，届时两套财力核算体系也会合而为一。 另一方面，华药集团需要对游离在事业部之外的公司逐步进行整合，形成长远的组织结构。 华药集团最终结构将有两选择：一是按照销售渠道特点管理重组为制剂药的原料药两大事业部，这种方案是目前图 2 所示结构的进一步发展，其优点是最大限度地利用同一形态的销售队伍，缺点是相关原料药和制剂药之间的协调工作要在事业部之外进行；二是按产品系列划分事业部，比如抗生素事业部（包括原料药和制剂）维生素事业部（包括原料药和制剂）等，这种方案钭对现组织结构进行较 大的变动，优点是在事业部内部协调一个产品系列的经营，使全体利益最大化，缺点是可能在每个事业部下都有不同形态的销售队伍（原料和制剂），浪费资源，只有当将来华药开发出许多非常不同又相对独立的产品系列，并形成一定规模时，这种结构才是可取的。 因此华药集团最终结构选择何种方案，要服从于集团发展战略的需要。 （四） 职能部门的整合 由于管理对象发生变化，集团公司职能部门需要重新。 集团公司职能部门整合的原则：一是集团总部的职能应该集中在某些全局性的问题上，比如制定长远战略，协调下属部门间的资源分配、管理考核事业部、培养后备人才等 ；二是将职能部门和业务经营部门明确分开，各司其职；三是事业部财务部门归集团财务部和事业部两条线领导，以确保其可靠度；四是职能部门的设置应尽量精简，事业部以下尽量少设职能部门；五是总部对事业部的领导、管理通过管理程序实现，包括战略规划程序，经营计划程序，人力资源计划管理程序，而不是对日常活动的具体干预。 具体实施过程中集团公司一些部门职能要合并、分设或下放到事业部中去，机构要精简。 新的部门设置中，营销战略部、财力部和人力资源部将是最关键的部门，也是与事业部关联关系最多的部门。 三项职能在集团层面和事业部层面的主 要分工是： 1. 营销职能。 集团公司营销战略部：主要有集团战略、事业部之间的协调、综合营销计划、市场调研、公关形象及广告支持五项职能。 主要职责是协助集团高层领导在集团战略制定过程中起驱动作用；为集团领导提供客观全面的市场信息，使之成为高层管理决策的依据；缺点是制定和监督；为事业部营销提供市场调研及其它专业服务；协调事业部之间的经营关系。 事业部营销部：主要有政府关系（药证申请等）和产品经理两项职能。 主要职责是事业部战略、规划及经营计划的制定，具体的产品营销及销售支持。 2. 财务职能。 集团。