三级人力资源考试重点(编辑修改稿)

三级人力资源考试重点(编辑修改稿)内容摘要：

证证明； ④ 外方的当地合法经营及居住身份证明； ⑤劳务人员的有效护照及合格证）。 外派劳务人员的挑选（政治思想好、技术业务好、 身体素质好）。 外派劳务人员的（ ① 内容：国情、法律法规政策、职业道德、语言、风俗民情等； ② 方式：技术和外语 /公共； ③ 给合格者颁发《外派劳务合格证》） 28 劳务引进的管理 （一）聘用外国人的审批； 拟用的外国人履历证明； 聘用意向书； 拟聘用外国人原因的报告； 拟聘用外国人从事该项工作的资格证明； 拟聘用外国人健康状况证明；法律、法规规定的其他文件。 （二）聘用外国人就业的基本条件； 年满 18周岁，身体健康； 具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历； 无犯罪记录； 有确 定的聘用单位； 持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。 （三） 进境后的工作。 申请就业证； 申请居留证。 第三章 与开发 1 需求分析的程序 做好前期的准备工作； 建立员工背景档案； 同各部门人员保持密切联系； 向主管领导反映情况； 准备需求调查。 制定需求调查计划； 需求调查工作的行动计划； 确定需求调查工作的目标； 选择合适的需求调查方法； 确定需求调查的内容。 实施需求调查工作； 提出需求动议和愿看； 调查、申报 、汇总需求动议； 分析需求； 汇总需求意见，确认需求。 分析与输出需求结果； 对需求调查信息进行回类、整理； 对需求进行分析、总结； 撰写需求分析报告。 2 需求信息的收集方法 （一）面谈法（二）重点团队分析法（三）工作任务分析法（四）观察法（五）调查问卷。 3 面谈法 是一种非常有效的信息收集方法，者与对象之间面对面进行交流，充分了解相关信息；分为个人面谈和集体面谈。 优：充分了解相关信息缺：需要花费较长时间、需要较高的面谈技巧 4 观察法 指者亲自到员工 身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集需求信息的方法。 （适合生产作业和服务性工作人员，对技术和销售人员不适合） 优缺点：对对象的工作有直接的了解；需较长时间、受主观偏见影响。 5 调查问卷法 部门首先将一系列问题编制成问卷，发给对象之后再回收分析。 设计应该注意： 清楚明了，不会产生歧义 ，易于填写。 优缺点：相对成本低，资料来源广泛； 准确度不足，问卷设计分析难度较大 6 重点团队分析法 指在对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查需求信息。 优：花费时间较面谈发少，得到的信息更有价值 缺：对于协调员和讨论组织者要求高。 步骤。 7 工作任务分析法 以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。 是非常正规的调查法，结论可信度高；但 需要花费的时间和费用较多。 一般在非常重要的项目才使用，包括：工作任务分析记录表的设计和工作盘点法， 8 规划的主要内容 （一）项目的确定；按的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及。 （需求分析的基础上，需求的优先排序；明确的目标群体及规模；确定目标群体的目标） （二）内容的开发；坚持 “满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质 ”的基本原则 （三）实施过程的设计；合理安排进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成进度表；环境尽量与工作环境相一 致。 （四）评估手段的选择；考核的成败和对效果进行评估 （五）资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用 （六）成本的预算。 9 制定规划的步骤 （一）需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。 （二）工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。 （三）任务分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。 另一种方法是列出工作人员在工作中的心理 活动，然后进行分类和分析其技术构成。 （四）排序；方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。 任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。 基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。 （五）陈述目标；方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。 （六）设计测验；方法：测试学 （七）制定策略；方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。 策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。 （八）设计内容；方法： 通常的方法是根据工作要求确定内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。 （九）实验。 方法：实验的对象要从将要参加的学员集体中选取。 实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的一样。 10 年度计划的构成 （ 1）目的。 即从企业整体的宏观管理过程中，计划要解决的问题或者要达到的目的。 （ 2）原则。 即制定和实施计划时的原则或规则。 （ 3）需求。 即在企业运营和管理过程中， 什么地方与现实需要存在差距，需要弥补。 （ 4）的目的或目标。 即计划中的项目需要达到一个什么样的目的、目标或结果。 （ 5）对象。 即回答计划中的项目是对什么人或者什么岗位的任职人员进行的，他们的学历 、经验、技能状况如何。 （ 6）内容。 即回答计划中每个项目的内容是什么。 （ 7）时间。 时间包括三方面内容：首先，计划的执行或者有效期；其次，计划中每一个项目的实施时间或者时间；第三，计划中每一个项目的周期或者课时。 （ 8）地点。 地点包括两方面内容：一是每个项目的实施地点；二是实施每个项目时的 集合地点或者召集地点。 （ 9）形式和方式。 即计划中的每个项目所采用的形式和方式。 如：是外派还是内部组织；是外聘教师还是内部人员担任；是半脱产、脱产还是业余等。 （ 10）教师。 计划中每个项目的教师由谁来担任，是内聘还是外聘。 （ 11）组织人。 组织人包括两个方面的人员：计划的执行人或者实施人；计划中每一个项目的执行人或者责任人。 （ 12）考评方式。 每个项目实施后，对受训人员的考评方式，分为笔试、面试、操作三种方式。 笔试又分为开卷和闭卷，笔试和面试的试题类型又分为开放式或者封闭式试题。 （ 13）计划变更或者调整方式。 计划变更或者调整的程 序及权限范围。 （ 14）费预算。 它分两个部分：一部分是整体计划的执行费用；一部分是每一个项目的执行或 者实施费用。 （ 15）签发人。 本计划的审批人或者签发人。 11 年度计划的制订 1．根据需求分析的结果汇总意见，制定初步计划； 2．管理者对需求、方式（内部或外部）、预算等进行审批； 3．部门组织安排企业内部过程，确定师和教材，或联系外派工作； 4．后勤部门对与内部有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实； 5．部门根据确认的时间编制次序表，并告知相关部门和单位。 12 年度计划的经费预算 进行计划的经费预算，需分析以下因素和指标： 1．确定经费的来源：是由企业承担，还是企业与员工共同分担； 2．确定经费的分配与使用； 3．进行成本 收益计算； 4．制定预算计划； 5．费用的控制及成本降低 成本预算（包括直接成本和间接成本） 计算成本的方法有两种：利用资源需求模型计算；利用会计方法计算 13 师的与开发 1．授课技巧； 2．教学工具的使用； 3．教学内容的； 4．对教师的教学效果评估的意义； 5．教师与教学效果评估的意义。 14 的实施与管理 （一 ） 前期准备工作 确认并通知参加的学员。 后勤准备。 确认时间。 相关资料的准备。 确认理想的师。 （二） 实施阶段 课前工作。 （茶水、报到、教师的介绍、心态的引导、课堂纪律的宣布） 开始的工作。 （主题、者和学员自我介绍、后勤安排和管理规则的介绍、 目标和日程的介绍、 “破冰 ”活动） 器材的维护、保管。 知识或技能的传授。 对学习进行回顾和评估。 （三） 后的工作 向师致谢； 作问卷调查； 颁发结业证书； 清理、检查设备； 效果评估。 15 企业外部的实施 1．自己提出申请； 2．需签订员工合同，合同规定双方的责任、义务； 3．要注意外出最好不要影响工作，没什么特殊的情况，不宜提倡全脱产学习。 16 效果信息的收集方法 通过资料收集（方案资料和领导批示、相关录音录像、相关问卷和统计分析资料、会议记录、教材）通过观察收集（观察准备工作、实施现场、受训者参与和反应情况） 通过访问收集（访问对象及其领导或下属、实施者、组织者） 通过调查收集（需求调查、组织调查、讲师调查、内容及形式调查、效果调查） 17 效果跟踪与监控 （一）前对效果的跟踪与反馈。 对受训 者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。 （二）中对效果的跟踪与反馈。 受训者与内容的相关性； 受训者对项目的认知程度； 内容； 的进度和中间效果； 环境； 机构和人员 （三）效果评估。 可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西； 受训者把在中学到的知识技能是否有效地运用到工作中往； 如果达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。 （四）效率评估。 最有效的方 法就是提供一份详细的项目评估报告，让他们知道投资后的回报。 方法的选择 P145 18 直接传授型法 适宜知识类的直接传授：适宜知识类的，特点：信息交流的单向性和对象的被动性。 （ 1）讲授法，又称课堂演企业管理，是最基本的方法：灌输式讲授、启发式讲授、一语道破式讲授。 （ 2）专题讲座法：只对某一专题，一般只安排一次，适用于管理人员和技术人员 （ 3）研讨法：围绕一个或几个专题进行交流，相互启发。 有以教师或受训者为中心的研讨和以任务或过程为取向的研讨 20 实践型法 以掌握技能为目的实践性法：实践适宜技能 性的，以掌握工作中所需要的知识、技能为目的。 特点：将内容与实际工作直接相结合，具有实用、经济、有效的优点。 （ 1）工作指导法（又称教练法、实习法） （ 2）工作轮换（鼓励了 “通才化 ”，适合于一般直线管理人员的，不适用于职能管理人员） （ 3）特别任务法 常用于管理 ,具体形式有委员会或初级董事会、行动学习（分析解决其他部门问题） （ 4）个别指导法 (类似师傅带徒弟） 21 参与法 适宜综合性能力的提高与开发。 有六种方式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练法。 （ 1） 自学：指定学 习材料让员工学习、网上学习、电视教育 （ 2） 案例研究法：是一种信息双向企业管理流的方式，将知识传授与能力提高融合到一起，分为案例分析法和事件处理法两种。 A：案例分析法，又称个案分析法，有描述评价型（事后分析）和分析决策型（分析解决问题的能力） B：事件处理法，自行收集学员亲历的案例作为个案进行分析讨论。 自编案例的内容应包括：5W2H （ 3） 头脑风暴法，又称 “研讨会法 ”、 “讨论法 ”。 只规定一个主题，即明确要解决的问题。 （ 4）模拟训练法，以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源，约束条件和工作 过程模型化，学员在假定的工作情景中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。 侧重操作技能和反应敏感的，适用于对操作技能要求较高的员工的。 （ 5）敏感性训练法，又称 T 小组法。 简称 ST 法 ,适用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，中青年管理人员的人格训练；新进人员的集体组织训练等。 讨论中每个学员充分要暴露自己的情感、态度和行为。 （ 6）管理者训练法，简称 MTP 法，是产业界最为普遍的对中低层管理人员的方法。 旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高其管理能力。 采用专家 授课、学员间研讨的方式。 22 态度型法 适宜行为调整和心理训练的方法 （ 1）角色扮演法，让参加者置身于模拟的日常工作环境中处理工作事务，提高处理问题的能力。 特殊的角色扮演法 行为模仿法，适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的。 优点：参与性强、师生互动，特定环境增强效果，学员交流配合能提高沟通、自我表达、相互认知等社交能力，互相学习取长补短，提高业务能力、强化反应能力和心理素质，高度的灵活性。 缺点：场景设计难，实际与模拟环境变化不一，问。