平安保险公司业务部主管晋升培训教程(编辑修改稿)

平安保险公司业务部主管晋升培训教程(编辑修改稿)内容摘要：

责备更有效。 3．儿子是自己的好，辅导不能假手他人。 4．真金不怕火炼，用正确方法展业才能源远流长。 5．业务员潜能无限，适度激励提升实力。 6．不要只说说而已，提出可行的方法，帮助业务人员解决困难。 7．有付出才能收获，有关怀才有感激。 8．不要把业务员宠坏，他们的成败看你 四、业务发展成功要领： 1．一个理想：保险事 业成功 ——心专石穿 2．二件事情：增员、推销 ——缺一不可 3．第三个朋友：客户、业务员或主顾、准业务员 ——不浪费时间 4．四个阶段：业务员 ——推销；主任 ——组织；资深主任 ——营业部经理 ——经营管理 5．目标明确：计划明确、执行彻底 ——不放空炮 6．努力三五年、风光三十年 ——成功口诀 7．你能我能当仁不让，攀登高峰，舍我其谁 ——信心与决心 8．提高品质，扩大领域；持续成长，迈向成功 ——永续经营 第一章：管理篇 （下） 第二节 营业部经营计划与策略 一、营业部的导航系统 要达到目的地，先得知道自己欲往何处。 对于从事管理工作的人而言，时间是一项最宝贵，而且最容易毁损的重要资产，这也是大部分的营业部经理往往觉得不敷使用的东西。 为了惜用这一项珍贵的资产，经营计划的工作，因而更显重要。 学习有效率地事先预作经营计划的营业单位经理，确实发觉每天都有更多的时间可供运用。 我们不论在生活中、公务上，或其他任何方面所做的每一件事情，无不多多少少涉及了某种程度的计划。 我们所做的事情能够达到何种成果，大半取决于我们事前所作的计划的周密程度。 营业部经理经营众多业务员及 组长是一项极为复杂、庞大的工作，非得借助详尽的短期及中长期的经营计划不可。 假如身为营业部经理的你无法记录你自己营业单位有关增员、选择、培训、辅导业务员的发展、发展性等计划，可能表示你并不确实了解营业部整体运作的状况。 如果部经理知道自己营业部目前的状况如何，并且事先规划将来要达成什么形态与组织规模的美好景象，更明确地判断该执行哪些作业系统及如何达成的策略方法、那么达成营业部人力发展与业绩目标的成果便会令人满意的。 人脑好比飞弹自动导航系统，目标设定之后，自动校正回馈系统便不断监督飞弹的飞航路线，必要时予 以调整，使飞弹继续瞄准目标。 如果没有设定明确的目标，或是目标远在航程之外，飞弹便会在空中漫游，直到其推进系统失灵，或是自我毁灭为止。 人类的行为方式也类似，一旦目标设定了，人在内心里便会不断调整对自己的期许，并从周围人事中所获得的反馈、建议，随时校正路线，修正行动方案，以便达成目标。 但如果心中只有一些模糊不清的想法，或是目标遥不可见，那么人会彷徨犹疑，终于因疲倦、挫折和沮丧而放弃努力。 每个人心中都有一个动力装置，推动我们不断前进。 我们可以耗费精力，漫无目标地游荡，也可以朝向目标积极进取，不论你 担任中国平安保险公司的营业部经理或是以后担任更高的职位也好，只要你有心，倾全力追求目标，就能使你的生活与事业完全改观。 当然，目标应该不时伸手可及，但也不可好高骛远的。 现在你必须或已经建立一套自己单位的经营哲学，也预期未来营业部的目标所在，为了实现目标，你必须拟定经营计划与策略，就像安装一部良好的导航系统，引导你准时正确无误地抵达目的地。 建立一份短、中长期经营计划的关键，在于先建立一套可行的营业部经营哲学。 详细说明这套经营哲学的内容要点，明列营业部各项作业系统任务说明，以及有关营业部组织发展方 面，部经理应具备的一套信念，而这些基本理念，和营业部的短、中长期的经营计划息息相关。 要精确规定 “中长期 ”的年限并不容易，但就多变的中国市场寿险业务环境而言，订立一个超过 5 年的经营计划、难度较高，因此设立以 1 年为主的短期和 2 年、 3 年中长期经营计划显然较为合理。 二、经营计划的程序 当你确立了营业部的经营哲学后，接下来开始要拟定营业部未来短、中长期的经营计划。 不论拟订一天、一周、一个月、一季度、一年或是更长时期的计划，都必须遵循一套井然有序的计划程序，这即是 “DOME”规划过程的步骤程序。 透过 诊断、分析的步骤，制定出各项实际可行的发展目标，并经由各种策略的运用及评估追踪，使实际经营绩效如预期般地展现。 规划过程所包含的四个步骤程序 “DOME” 1．诊断（ Diagnosis）：营业部目前的状况如何。 2．目标 (Objectives)：部经理想要将营业部的 “人力发展 ”及 “生产性 ”达成什么景象。 3．方法（ Method）：部经理将运用何种作业系统策略来完成目标； 4．评估（ Evaluation）：随时对目标的执行，安排定期、非定期的过程追踪，衡量各项进度是否如期完成。 营业部的经营绩效，追根究底就是 “生产力 ”及 “人力发展 ”，这两项做得好，自然能产生一定的经营利润，以下即简单说明计划程序： 1．诊断 Diagnosis： 任何一份良好的计划，都是从透彻诊断自己营业单位的优弱势力见识分析开始，诊断项目分别如下： A．生产性 —— ●过去一年的保费收入状况（表 1—5） ●过去一年的续保率状况（表 1—6） ●营业部内部培训计划诊断（表 1—2） ●营业部外部分析（表 1—3） B．人力发展 —— ●过去一年的人力发展状况（表 1—7） ●营业部各职级业务同仁优弱点诊断（表 1—1） ●营业部 现状分析 2．目标 Objectives： 你希望营业部在未来两年内变成什么样的营业单位 ? 根据上一年度的经营成果诊断状况 ,设定你的年度经营目标 ,预测一、二年后自己希望营业部变成多大的组织规模。 然而，设立目标并不是随意想象就可以做到，必须注意下列三项要件： A．可衡量的：设定目标必须要计算基础，未来定期追踪检讨时，才能透过数据了解目标是否达成。 B．可达成的：目标不是伸手可及，但也不能好高骛远。 目 标过低没有挑战性会显得毫无意义；目标过高，则徒增挫折感。 C．可激励的：目标不是存放在中经理个人的计划书或脑海里，也不是简单地口头宣告而已，必须明确地写下来，让营业单位全体同仁随时都清楚目标进度的内容，并有能力、意愿积极主动地接受和达成。 部经理须设定的目标项目如下： ●未来一年各职级人员收入与生产性目标计划表（表 1—8） ●未来一年各组业绩考核目标追踪统计表（表 1—9） ●未来一年的人力发展目标计划表（表 1—10） ●未来一年的业绩目标计划表（表 1—11） 3．方法 Method： 一旦设定各项经营目标后，下一个步骤就是确定达成 这些目标的方法，订出明确的工作计划及执行时间表。 这或许是计划程序中最重要的一个步骤。 当你订出必要的执行方法与程序时，可能会有下列的疑问： ●需要什么行动。 这一问题的解答在于人的 “生产性 ”及 “人力发展 ”的目标上 ●由谁采取这项行动。 或者，由谁负责。 ●为什么必须采取这项行动。 ●将在何处采取这项活动。 其中包括完成行动所需的支援协助及设备等。 ●何时采取行动。 在此决定适当的时机。 为了加快达成目标的速 度，通常可能同时采取数项行动。 ●如何采取行动。 最后提出这一问题，至为重要。 如果前面五道问题已经解答，这一问题早已不言而喻。 若有任何一部份的行动需要进一步澄清，必然在此显露出来。 充分解答这一问题，可以确保事事周密详尽。 部经理需填写下列表格： ——曼驼罗表（表 1—12） （表 1—13） 4．评估 Evaluation： 计划程序的最后一个步骤，就是定期评估追踪与衡量各项目标的进度，核定短期目标是否如期达成。 即在每月工 作完成后，针对预定的目标及实际达成找出超前或落后的原因进行评估。 起初，对于完成特定的目标往往抱着满腔的热诚。 然而，随着时间的推移，热诚及毅力可能日渐冷却，透过定期评估，你可以及早发现各种可能的障碍及未预期到的变化发生时，进行必要的调整，修正执行方案，以免日后遭遇挫折与失败。 经由定期评估而得知目标如何有效地达成，对于日后拟定工作计划大有帮助。 营业部经理可以为自己组织经营制造杰出的绩效，也可以得过且过，其间的差异视部经理所拟订的密集计划的数量多寡而定。 假如你由于计划太少或甚至毫无计划而任由时间与 成本点点滴滴地流逝，这种持续不断的人力脱落正是造成组织发展成功与失败分别的原因。 唯一的防范之道就是预作计划，定期评估追踪。 填写业绩、人力检讨表（表 1—14——表 1—17） 三、如何设定目标 1．设定目标的前提 a．必须适当地让组长及业务员了解他们的工作职责。 b．设定目标和考核有密不可分的关系。 c．营业单位全体同仁都彻底了解他们本身的目标。 d．与部属建立有效的沟通。 2．明确地设定目标 a．目标应以上年度实际完成的总数乘以预定达成的成长率。 b．目标以四个季度分摊：第一季度达成 18%，第二季度达成 40%，第三季度达成 65%，第四季度达成 100%。 c．透过第一阶段目标的达成，顺利向第二阶段、第三阶段的目标迈进。 3．目标设定应考虑的因素 a．人力现状及未来发展 b．竞赛月份的配合 c．节庆假日的影响 d．业务员晋升的影响 4．具体设定个人的目标 a．目标应尽量具体化，最好是以数字表示 b．不可与部属的实力相差太远。 c．如果最终目标过高或需花费长久的时间，则应设定中间目标 5． 完成目标应有的认识及准备 a．预定增员人数与时间表。 b．预定营业单位内部衔接及培训的执行成果。 c．新人辅导及业务活动的追踪配合。 6．个人目标和团队目标有密不可分的关系 综合个人目标即是团队共同目标。 7．部经理应让组长及业务员拟订目标及执行方案，并给予必要的辅导和建议 a．个人目标 ——精神上、健康上、家庭方面。 b．财务目标 ——收入、资产、安全感方面。 c．专业目标 ——职业道德、契约品质、专业知识、能力。 8．对于每个人达成目标的评估，应先由 每个人自己检讨，以便给予他们自我检讨的机会。 9．目标明确、彻底执行、限期完成 10．每月详实地将各项经营指标作成记录表 四、为高留存率而经营 经营最成功有营业部，就是能够以基本的营销经营原则和目标为稳固的基础，并自始至终依循这些原则、规律和目标在运作的营业部。 几乎所有行业的经营，成功都会伴随着成长。 对大多数的营业部主管而言，营业部的成长是衡量经营成功的最佳指标。 成长表示整个营业部所获得的经营利润愈来愈多，业务员的生产性和留存率也在不断提高，而营业部的规模自然愈来愈大。 过 去数十年来， LIMRA的研究已确认出会影响营业部经营利润的几个重要因素。 因而业务员的留存率，正是大家所公认其中最关键的因素。 当你在考虑营业部的经营利润时，有几件事你应该知道： ●高成长的营业部总是有一套积极的增员计划和颇高的业务员留存率。 ●高留存率和高生产性的营业部，对新进业务员前三年所作的投资，比生产性高但业务员留存率平平的营业部要来得多，且这些新进业务员前三年和生产性，也比留存率平平的营业部的新进业务员要高很多。 ●虽然大型营业部的经营利润比小型营业部要高，但营业部的规模大小并不是经 营利润高低的主要决定因素，营业部主管的经营方法才是真正的关键所在。 能创造高生产性的营业部大都是大型的营业处，我们的研究也发现，大型营业部的业务员留存率一样很高。 平均说来，业务员留存率高的营业部，专职业务员的人数大约是低留存率营业部的 4 倍，行政人员大约是低留存率营业部的 2 倍，中层业务主管人数大约是低留存率营业部的 3 倍。 由此再次证明，营业部的规模和经营决定了经营利润和业务员留存率的高低。 业务员留存率高的营业部主管，不止拥有更多的属员，且更知道如何善用这些属员。 平均说来，一个高留存率营业部的各级业 务主管都拥有更大的控制幅度：中层业务主管的人数大约是一般营业部的 3 倍；平均每位中层业务主管所辖的业务员人数，比一般业务主管多 40%。 不要忽略行政人员提供给业务员的支援功能 ——这种功能对营业部经营成效的重要性，跟业务员的销售功能一样。 行政人员可提供的支援有： ●业务员销售前的文书支援。 ●新契约承保作业。 ●售后服务的协助。 ●记录各项资料与会计作业。 ●保持日常器具设备与供给物品的正常运作。 善用行政人员的支援，可使业务员的生产性大幅提高，就像一位营业部主管所说的 ： “每一个经营非常成功的营业部，背后一定有一位非常尽责的行政人员。 营业部能成。