战略管理工具(doc)-管理工具(编辑修改稿)内容摘要：
阵中的位置，可以作出三种 战略选择，即 增长：强势单元强势行业，强势单元一般行业，一般单元强势行业 保持：一般单元一般行业，强势单元弱势行业，弱势单元强势行业 退出：一般单元弱势行业，弱势单元一般行业，弱势单元弱势行业 尽管相比 BCG矩阵，麦肯锡 /通用模型有所提高，但是它依然没有考虑到各个业务单元之间的相互作用以及创造价值的核心竞争力，因此，业务组合分析矩阵只能作为对战略业务单元的简单解析，而应该是资源调配的主要工具。 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 4 页 共 7 页 4．核心竞争力 概述 1990年 , . Prahalad 和 Gary Hamel在“公司的核心竞争 力“一文中首先使用了核心竞争力一词，用来代表公司集体学习协调的技能。 他们认为公司的核心竞争力直接导致了公司的核心产品，核心产品不直接卖给用户，但却被用在公司绝大多数终端产品的制造当中，没有核心竞争力，一个大公司只不过是众多分离业务单元的集合。 有了核心竞争力这个粘合剂，众多业务单元才能组合成一个有机的整体。 核心竞争力的概念被用来指导新领域的进入，公司应当进入市场机会与自身核心能力相匹配的领域。 核心竞争力的识别有三个标准：适用于广大市场，影响众多中端产品，竞争对手难以模仿，核心竞争力往往体现在组织内部协调一 致完成新技术，新产品开发的能力，因此简单雇用一些技术专家未必能够形成自身核心能力，但这并不意味着核心竞争力的配置需要付出巨资，低成本的战略联合，获取执照，组织设计都有可能让组织获取某种核心竞争能力。 由于公司可能出售他们的核心产品给其他公司用于中端产品的制造当中，传统的品牌市场份额不足以体现某些公司的核心竞争力， Prahalad 和 Hamel suggest 建议使用核心产品份额作为适当的度量标准 . 某些公司的品牌市场份额可能不高，但是核心产品份额却可能很高。 核心竞争力在战略中的应用体现在业务组合上， 公司不应当按照不同终端产品来分类，而应当按照核心竞争力来划分战略业务单元。 业务单元管理人员如果太专注于终端产品的销售，则可能忽视核心能力的培养。 5． SWOT 分析。阅读剩余 0%
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