技术与创新管理(ppt43)-创新决策(编辑修改稿)

技术与创新管理(ppt43)-创新决策(编辑修改稿)内容摘要：

 消费者对现在市场产品的评价  公司科学家和技术人员现场访问外科医生和护士 缺点  信息不是专有的  无法为 5~10年以后的市场需要提供线索  访问消费者可能提供如爱迪森式的 “ 奇遇般的创新 ” ， 但消费者有时并不清楚自己的需要。 案例： 3M公司与领先用户方法（ 2） 领先用户研究项目小组  1996年 11月，第一阶段“ 项目计划阶段 ”开始，Sonnark 和 Churchill在 Shor召集的领先用户小组会议上。 向小组提出了如“关于市场你想知道什么，你不知道什么。 ”、“皮肤作为感染源的重要性。 ”等一些问题。 小组每周开一次 4小时的会，会后小组成员通过互联网、文献和朋友关系寻找有关信息。 这样他们了解到感染中有 30%来自患者自己的皮肤。 案例： 3M公司与领先用户方法（ 3）  需求趋势确定阶段 （ ）：小组用五天时间分析上一阶段所获信息。 由此为突破性产品发展出如下参数：它应当比现在的产品更有效，更容易应用和转移。 到现在为止，小组已经达到了这样的水平，另外的研究文献不再提供更多价值。 小组开始接触适当的专家，从产品开发的相近领域中获取信息和思想。 这些专家从兽医学家到军队外科医院 (MASH)的专家都有。 一些专家来自传统领域，如美国政府疾病控制中心的顾问们；另一些来自一些似乎最不可能的地方。 如小组的一个成员在看完狮子王后，与化装师交谈起来，这位化装师关于用于皮肤的材料方面有深入的知识，对公司开发突破性产品非常有用。 案例： 3M公司与领先用户方法（ 4）  第三阶段（ 6个月），小组发现他们对发达国家以外的用户情况知之甚少。 在发达国家，感染引起的死亡已很少，但在不发达国家传染病仍然是人类主要的杀手。 假如公司希望发现一种突破性的感染控制产品，小组必须访问几个正出现的市场区域，主要的新的增长机会将出现在这些地方。 从 1996年 11月到 1997年 1月，小组分成两个组，分别去访问南美和亚洲的医院。 Shor和 Pournoor 访问了马来西亚、韩国、印度尼西亚和印度。 这是外科医疗市场部第一次派产品开发人员而非营销人员去访问用户。 这使得小组成员能亲眼观察手术医生如何处理感染问题。 案例： 3M公司与领先用户方法（ 5）  第四个阶段“ 最终产品概念导出阶段 ”（ 3个月）。 小组决定集中在“是否有革命性的感染控制方法。 ”问题上。 然后，他们把目光集中在产品有效性和成本。 Shor主持了由 11名公司成员和11名外部专家共同参与的研讨会议。 会议分为若干次，每次。 每次小组成员被分成 3~5人一组。 案例： 3M公司与领先用户方法（ 6） 领先用户项目小组面临的挑战 第一个是缺乏一般公司会议具有的结构，结果一些组在讨论中杂乱无章，毫无意义。 但渐渐地许多组都形成了特定程序，这使他们总能在最后几分钟得出结果。 第二个挑战来自内外部成员之间的不一致。 例如，最初化装师对讨论莫名其妙，不知道他能做什么。 但随着时间的推移，他的专业知识和我们的需要开始一致起来，他的贡献也越来越多。 而与之相反，外科医生的新思想在会议的早期就涌现出来。 第三个挑战是寻找方法使创造性的思想与技术可行性结合起来。 在头脑风暴法（ brain storm） 基础上的思想交流形成了小组关键产品概念的基础。 第四个挑战是驾驭太多的事实。 在这儿，各个专家之间的问题与解答的相互作用，使产品开发过程得以实现。 例如，一个参加者问：“怎么样使这些防菌材料粘到患者的身体上。 ”化装师用他的专业知识给出了解答。 案例： 3M公司与领先用户方法（ 7） 最终步骤：应用定量评价来对这些产品概念排序  对新产品的用户偏好；  为事业分部创造新的增长 ， 创造新业务和新产业 ， 使之能够改变业务单位的竞争基础；  尽可能将 3M的专有技术与专利保护结合起来 ， 使 3M的其它业务获得高增长。 新产品开发 (NPDs)的控制因素  时间因素  timing  价值因素  value maximum  成本因素  Ramp。 D budgeting  风险因素  risk minimum  创新。