企业流程再造doc17-流程管理(编辑修改稿)

企业流程再造doc17-流程管理(编辑修改稿)内容摘要：

造给整个公司带来的紧张感和压力，特别是在改造小组遇到困难和疑惑时，远景宣言能指明方向、振奋军心。 为了充分发挥远景的感染力和鼓舞力量，在再造的整个过程中，公司要利用各种手段反复进行宣传。 当然，在再造完成之后，通过进一步丰富远景规划的内容，继续宣传，鼓舞大家追求更高的目标。 下面是前面提到的制药公司的远景宣言； ‚在国际药品研究与开发界，我们是领导人。 我们将药品研究与开发和注册时间平均缩短了半年；大家都公认 ，我们在注册新药专利方面的效率领先同业，堪称第一；每研究与开发一种新药，我们都将其获利潜能发挥到最佳水平。 我们整合了散布全球的研究与开发机构，让他们在同样的管理鲒构与制度下同心协力、群策群力，充分并灵活地运用现有资源。 我们跨越了一切界限，建立了更一致也更有弹性的药品开发流程、决策流程和运作流程；我们运用了高新技术去支援各个方面，以及各研究与开发机构之间的工作与管理；在全球各地的据点，我们都发展并起用了共同的信息技术系统。 ‛ 一个强有力的远景宣言，通常具备以下三个要素： ({}进 行务实的再造行动和运筹，体现目标的可操作性。 (2)目标要有可衡量性 (如流程时间缩短到多长 )，不能只有空洞的愿望，否则将很快被人们遗忘。 (3)目标要触及本行业竞争的一些基础，提出再造将要改变的原则和观念，体现再造的革命性。 再造发动的这两方面内容，前者是让人们从安于现状中惊醒过来，感到不变就无法生存的必要性和紧迫性；后者是给人们指出一条通向新彼岸的道路，虽然这条路充满荆棘，但是，要让他们相信凭组织现在 的人力和物力达到目标是可能的。 从这个意义上来说，再造的发动是否有效果，直接关系到再 造是否能够在开始阶段比较顺利地取得进展，也就间接关系到再造在将来成功与否，因为开始阶段的成果是优点最有说服力的证据，缺乏这一证据，员工就难免会军心涣散，再进行教育和沟通的工作难度只会更大。 二、 识别与选择阶段 (一 ) 流程的识别 企业再造的对象是流程而不是组织。 人们不是再造企业的销售部门或市场部门，丽是再造人们在这些部门所从事的工作。 要注意防止流程和部门的混淆，因为部门、科室和班组是人们所熟悉的，而流程却不被人们熟悉，组织界限看得见，它们明白地画在组织框图上，而流程不是这样；企业各部门都有名称，而流程却没 有。 事实上，企业都是由流程组成的。 流程在企业中对应着一系列自然的活动，这些活动之间有着特定的流向，包含着明确的起点活动和终点活动。 但是，流程常被组织结构所分割和掩盖。 流程不仅看不见、没有名称，而且往往没有管理，因为人们被分配负责一个部门或某些单一的活动而没有人被指派负责一个完整的流程。 因此，要再造流程，必须改变我们传统的思维习惯，树立企业运作的流程观，正确识别出企业各式各样的流程，并给予它们一个个不同的名称，以便人们一看到这个名称，就能了解到它的来龙去脉以及整个流程的内容。 正确识别企业 流程要把握以下三个要点： (1)一个流程有特定的输人和输出；(2)每个流程的执行要跨越组织内多个部门； (3)所有流程都与顾客及其需要相关。 而对识别出的流程命名，应突出流程的动态特性，即给它一个能表示出先后此资料来自 企业 () , 大量管理资料下载 状态变化的名称。 对于流程的识别与命名，不妨先分析一下：这一流程中包含哪些活动，各活动之间是一种什么样的关系，至少要弄清哪个是起点活动，哪个是终点活动。 例如制造工作，稍一分析我们就能看出，它首先要有物 料，再进行生产转换，生产出的成品要运出生产地。 最粗的分析也能知道，它至少包含了采购、生产转换和交货三种括 动，并且以采购为始，以交货为终。 因此，作为流程的名字，我们就可以称之为“采购一交货流程”，这里就突出了制造工作的动态意味。 同样，对于产品开发工作，我们可以将其流程命名为“构思概念 — 试制样品流程”；对于销售工作，可以命名为“开发潜在顾客一订货流程”；对订单履行工作，可以命名为“订货 — 付款流程”，而对热线服务工作，则可命名为“询问 — 解答流程”；等等。 (二 ) 流程的选择 当流程被确定命名之后，决定哪一个流程需要再造，以及如何安排它们的顺序，是极其重要的，因为没有一个公司能够同时对其全部流程进行再造。 一般情况下，再造成功的企业都是依据以下三项原则来挑选流程进行再造的： 1．原则 1：问题严重，功能失调 如果一个流程的运行效率很低，并且又没有什么效益，那么，这个流程肯定有问题。 例如，产品开发流程如果多年来一直没有推出新产品，那么，我们就有理由怀疑这个流程问题严重了。 再比如，如果一个企业内不同部门的人员不得不经常地一个又一个传真或收发大量的备忘录或电子邮件，那么，就表明某一流程已被不适当地分割，其运作功能出现失调症状；又比如，经常出现返工，往往是工作流程太长而信息反馈不够造成的。 还有 ，如果流程极为复杂，例外情况很多，也肯定存在大问题。 凡是问题多而严重的流程，应当优先作为再造对象。 2：举足轻重，影响巨大 企业通过流程韵运作来满足顾客的需求，但是，这些流程对顾客的重要性或影响力并非相同，有些流程运作的好坏对顾客有相当大的影响力。 例如，美国 IBM的信贷公司毫无疑问有着众多流程，但其中最重要的是“贷款申请一落实流程”。 在再造前，该流程效率低下，整个运作周期需要 6天，贷款申请入等得不耐烦。 再造后，该流程运作只需要 4小时，效率大大提高。 结果不仅内部成本大大节约，而且业务量足足 增加了 100倍。 类似这种流程就是最重要的流程，理应成为再造的优先候选者。 怎样寻找对顾客影响力最大的流程呢 ?通常，我们可以观察和了解哪些问题是顾客最关心的，如成本、准时交货、产品质量等，然后针对这些问题追踪其实现的流程，再把它们与流程进行相关性分析，看哪些流程对哪些指标影响最大，从而根据流程的重要性大小，排列出再造流程的先后次序。 3．原则 3：切实可行，操作性强 开展业务流程再造，都希望一举成功，而成功率的大小取决于多种因素。 选择流程时，要充分考虑主要因素，作出可行性评价。 一般来说，范围 小、涉及的部门少，所需的资源也相应少些，流程再造的投资额也会低一些。 无论从项目启动，还是从准备、组织或具体实施 r这样的项目可行性大，成功的希望也大。 当然，再造团队人员的实力和流程负责人的敬业精神等同样要顾及。 总之，在评价可行性大小时，要考虑人员、范围、成本三方面的条件。 应该强调，在选择再造流程时，没有任何尸种公式化的方法可供使用，上述三项原则只有融人人们的经验和智慧，才能生效。 (三 ) 流程的了解 挑选出关键流程，指定好流程负责人，组阁好再造团队后，并不意味着马上可以对其再造。 再造、 翻新流程之前，必须先认识、了解现行的流程，如它的功能、它的表现是好是坏以及左右其表现的关键因素有哪些。 由于流程再造的目标此资料来自 企业 () , 大量管理资料下载 不是改进或修补流程，因此，没有必要分析和记录现有流程的每一个细节，而应高屋建瓴地去了解现行流程。 在这里，要区分了解流程和分析流程的差别。 传统的流程分析总是把流程的输入和输出作为已知条件，然后纯粹考察流程内部的运行情况，尽全力做一些烦琐的具体分析，以达到弄清楚“流程是怎样一步步运作”的目的。 而了解流程意味着对现行流程有一个高起点、目标型的总览，它能使你对流程有一定的整体把握。 它不把现 行的输出作为已知条件，而是从顾客出发，按照其对流程输出的需要来考察现行流程 运行的绩效如何。 流程是为满足顾客的需要而存在。 因此，要想准确了解流程，在操作上最好从顾客开始着手，也就是说，去了解顾客真正的要求是什么。 为了有效了解顾客需要，再造团队成员最好亲身深入顾客进行参与式了解，然后考察现行流向的输出是否合乎这些需要。 考察的目的是要知道现行流程提供了什么以及为什么提供这种产出，而不受以前如何做的误导和限制。 这样便于再造团队从一张白纸上开始流程的重新设计。 三、 创新与设计阶段 企业流程的创新设计 是企业流程再造全过程中最具创造性的一部分工作，也是最艰难的工作。 因为流程的创新设计没有一套完整的准则可以遵循，不存在一个 5步或 10步的标准化程序。 它更需要再造团队有丰富的想象和推理性思维，抛弃熟悉的东西而寻求一些奇特的创意。 所幸的是，有许多企业已经具有一些流程再设计的成功经验。 它们在流程再造中所釆用的一些行之有效的创新设计策略，值得我们借鉴。 这些策略主要是：废除、合并、分散、改变和自动化。 (一 ) 废除 废除对产品“增值”无效的环节是这一策略的主要任务。 它是以“是否确信为必要活动”的眼光来重审向来被企业 视为“理所当然”的活动。 几十年来形成的习惯，使人们对许多无效 (或无用 )的环节和工作熟视无睹。 丰田汽车公司在对其传统的生产流程进行分析之后惊人地发现，居然有约 85％的工人在做与产品增值无关的工作： 5％的工人怠工； 25%的工人因流程安排不科学在等待上一环节完成工作； 30％的工人的工作与成品和半成品库存有关，这部分工作并不直接产生增值； 25％的工人工作不规范、效率不高，甚至在生产次品和不合格品。 像这些与产品增值无关的活动，只能通过更科学的流程再设计加以彻底废除。 例如，企业的产品检验活动向来是产品质量保证流程中的 一项重要活动，尤其在零部件外购的企业中，更是一项非同寻常的活动。 但是，质量检验要花费许多时间及人员开支，便会产生很大成本。 权衡之下，美国、日本有许多企业已经停止检验购自供应商的零部件。 当然，停止验货会增加废次品，于是，另外设计一种新结构，也就是对于零部件供应商的生产流程做定期监督并给予核准执照，当领到 A级的核准执照时，便不需再检验了。 采用这种制度，比起偶尔因出现废次品而形成的成本，还不如废止检验活动所节省的成本更来得惊人。 (二 ) 合并 由分工理论我们知道，分工可以出效率。 但是，随着分工程度的提高，分工所带来的效率增量往往。