艾迪思咨询法——把握变革(ppt85)-组织变革(编辑修改稿)

艾迪思咨询法——把握变革(ppt85)-组织变革(编辑修改稿)内容摘要：

的汇报者中，整合也不见了。 这个 P 最擅长的就是实施，就是产生结果。 独行侠 1 独行侠什么时候上班。 ——第一个。 独行侠什么时候离开。 ——最后一个。 晚上十一点回家，带回去的是什么。 ——装满了工作的公文包。 独行侠 2 独行侠工作得非常辛苦。 他们抱怨一天的时间太短，要做的事又太多。 如果有人问： “为什么你不把一些工作授权给下属去干呢。 ”他们会怎么回答。 —— “他们干不了，他们还不成熟。 ”“他们给你干了多长时间了。 ”—— “ 25 年了。 ”“那你为什么不训练他们。 ”—— “我没有时间训练他们。 ”他们陷入怪圈而不能授权。 这正是我称他们为 “独行侠”的理由。 当你问独行侠， “老板，这个问题我该怎充办。 ”他会有什么反应。 —— “放到我的桌上。 ”独行侠 3 要是你想看一看一个受了惊吓的独行侠是什么样的，只需一夜之间把他 （或她）的办公桌清理干净就行了。 （他没事干就会不自在）——真有意思。 我遇见过一个经理，他有一个工作得非常妈妈力气下属，但她总抱怨要干的事太多。 这位经理决定帮她一下，决定在她的办公室清理干净之前，不再给她什么新的任务了。 然而，当她的办公室越变越清净时，她却越来越压抑。 她感到的不是解脱，而是恐惧，现在我明白是什么原因了。 独行侠 4 独行侠召开办公会议吗。 ——不。 为什么。 ——因为没有时间。 假定告诉独行侠必须召开办公会议，因为优秀的管理员都该开会。 会议开成什么样子。 ——很短。 独行侠会告诉大家做什么，然后让他们去跑腿。 几乎不问什么问题，也没有争议，没有讨论，然后 P 会骄傲地宣布： “我们开了办公会了。 ”独行侠 5 P 把数量与质量搞混了。 对独行侠而言，更多即是更好。 你必须做的一切就是干得更多。 “要是我们干得再努力一点，就不会有任何问题。 我们的问题就是大家工作得不够努力。 ”以 P 的观点，要是你工作足够努力，成功便是板上钉钉的事。 独行侠 6 二、 A ：官僚主义者 A 是成果的生产者，也就是说，不是实施者。 他 （或她）不注重必须提供的需求，而只注重行政管理、制度化和规范化。 独行侠所看到的完全是正在干什么，从来不去想怎么干。 A 看到的则完全是事情该怎么干，而从来不去想干什么。 这种不是 E 型，后者会转向新的方向，承担新风险，从而发起变革。 这种人也不是 I 型， I 型的人总是把大家团结在一起。 所以把它叫做官僚主义者。 官僚主义者 1 官僚主义者按本本进行管理，只关注如何使企业有效率。 顺便提一句，本本未必要写出来，这也许全在 A 的脑子里，他 （或她）按以前的惯例经营企业。 制度已经存在，你要做的就是遵守，任何事情都必须成文。 官僚主义者得了一种被称为 “手册症”的病，什么事都必须记入手册。 官僚主义者 2 官僚主义者什么时候上班。 ——准时准点。 官僚主义者什么时候下班。 ——准时准点。 官僚主义者的下属什么时候上班。 ——他们最好能准时上班。 什么时候下班呢。 ——准时。 这中间他们干什么。 ——这并不重要。 重要的是准时到了，又准时离开。 官僚主义者 3 官僚主义者就是这样导演着一场控制得很好的灾难。 公司快要破产了，而且会准时破产。 一切都非常有效率，而且按照 本本行事。 官僚主义者闲暇干什么。 ——写本本。 正是如此。 官僚主义者总是在寻求对犯规事件的控制。 A 的功能就是制定新的规则、新的标准化的操作程序以及新的 政策。 在官僚体系中程序与政策方面的本本正是由于这种原因 而年复一年地越变越厚。 官僚主义者发现违规的事越多，他们 要制定的规章就越多，这又意味着需要更多的规章制度。 一段 时间之后，本本变厚了，但却未带来更多的控制。 官僚主义者 4 ——官僚主义者召开会议吗。 当然了——可能每个星期一 、三、五，从早晨到中午都 要开会。 ——有没有议程。 绝对有。 ——是关于什么的。 关于细节，关于怎么做，但与做什么、为什么做没有关系。 而且下属也学乖了。 只要他 们不兴风作浪，一切按照本 本行事，保持足够低的姿态，他们就有可能成为总经理。 官僚主义者 5 E 的 P 为零，他 （或她）根本不注意提供即时即需的服务。 A 也是零，如何办事的细节也不重要。 I 为零意味着人际关系、建立团队以及企业气氛也不重要。 这种人是纯粹的 E。 纵火犯主要关注的是未来，他给企业的定位是处理变革。 纵火犯总在创造，而且愿意承担风险。 纵火犯 1 人的上下班时间是确认管理风险或领导类型的一个行为特征。 独行侠第一个来最后一个走，官僚主义者准时来，准时走，纵火犯什么上班。 —— 天知道。 什么时间下班。 —— 天知道。 星期一早晨，或者是经过了多于三个小时的飞行旅行回来之后，纵火犯常常是非常危险的： E。