183营销管理-哈药集团的营销策略(doc11)-医药保健(编辑修改稿)

183营销管理-哈药集团的营销策略(doc11)-医药保健(编辑修改稿)内容摘要：

厂的成功可略见一斑。 90 年代哈药六厂还是一个亏损大户，当时的厂长汪兆金从银行贷款 100 万元，用 80 万做了广告。 厂里人吓坏了，那时候人们还没有广告概念， 80 万出去了，又不像买固定资产，什么都没见着呀。 记得第一个广告为了省钱，是在汪兆金家里拍的，总共花了 3000 块钱，给了两位哈尔滨话剧团的演员一人 100 元。 结果当年就实现销售收入 1000 万元。 哈药六厂是 广告的地道受益者，同一地区的同一种产品，别的厂卖 19 元还卖不出去，哈药六厂卖 25 元还缺货断档。 到 1996 年，汪兆金基本上把家底垫实了，据传闻哈药六厂即使当时停产，所有员工 50 年的工资都不用愁，还有哈药六的开户行行长每年都请汪兆金吃饭，因为他们的存款占该行存款的 1／ 2。 1997 年开始，哈药六开始把广告向全国各有线台、上星台铺开，直至今年，终于出了个“哈药六厂现象”。 据统计，只要打开电视，转动频道， 5 分钟之内，准会有哈药六厂的产品广告，“盖中盖”、“泻痢停”等等四五个产品充斥着人们的视听。 “盖中盖”从去年 6 月慢 慢地增加投放的次数，现在平均有 60%的人看过 20 次以上的频率，有大约 40%的人每天都看到。 像可口可乐和宝洁的广告投放，都是买下固定的广告时段。 但“哈药六”则是创造了一种新方法，先与电视台谈好一个总体价格，譬如一年是 1000 万，但是什么时间播放企业不管，于是电视台只要有时间就往里插播广告。 有人认为它已经创造了一种新的广告模式，其特征就是巨额投入，大面积轰炸，明星助阵，强行灌输，并且不计成本。 大密度投放的结果是现在几乎没有人不知道“哈药六”的“盖中盖”这个品牌，造就了“哈药六”一年 20 多亿的销售收入，稳固地成为 哈药集团的龙头老大。 由于采用了密集广告的营销策略，在市场上树立了哈药集团几个大产品的品牌。 其中占公司主营业务收入和主营业务利润 10％以上的产品包括青霉素粉针、严迪、葡萄糖酸钙、钙中钙等，以及 11个单个产品年销售额超过亿元的战略产品。 而且从公司的财务报表看，公司在销售大幅上升的同时，回款控制也做得比较好，公司 2020 年的主营收入同比增长 44％，而应收账款同比增长 21％，其他应收账款还略有下降。 说明公司具有强大的营销能力。 2．分析哈药密集广告策略成功的原因，主要有以下几个方面： ① 医药行业的特殊性决定了密集广 告策略的成功 不同行业情况不同，有的行业如钢铁、石油等生产资料行业产品周期长，广告投放比例就小，它甚至用不着做广告。 而医药保健、妆品、服装等生活消费品行业品种多，产品周期 大量管理资料下载 大量 管理资料下载 短，对医药行业国家鼓励发展非处方药，也许不到一年又出新产品，不打广告谁知道，很可能是产品周期已经结束，企业还没有见到效益。 这些行业竞争激烈，产品周期短，通过广告能迅速树立品牌形象，扩大市场份额和销售，充分发挥产品的规模优势和企业的品牌优势。 ② 中国市场的整体发育水平低下及较大的地区差异性 消费者对强行灌输式广告的容忍程度还比较高。 在一定的限度 内，企业所得到的品牌效应和收益与在广告方面的投入是成比例的，中国所特有的“标王”现象就说明了这个问题。 同时医药产品同家电产品或者是酒类产品的消费市场和消费习惯不同，消费者在购买保健品和非处方药时，特别注重企业的声誉，他们更愿意购买具有社会认同感的产品。 ③ 哈药在广告策略有充裕的自有资金作支持 哈药在广告策略上与秦池、爱多走的路不是完全相同的。 需要指出的是，秦池、爱多打广告用的是借款和供应链的资金，一旦销售跟不上，资金链出现问题，加上媒体的曝光，企业信用的贬值又加剧了资金危机，而哈药有比较充裕的自有资金来打广告。 从 1999 年年报可以看出，哈药集团的财务制度相当稳健，甚至可以说是保守，以广告费用为例，公司 1999 年共支付广告费 亿元，全部作为当年支出进行消化。 公司不仅未采用分年度摊销的财务处理办法，甚至还预付 2020 年广告费达 6725 万元。 业内人士分析，哈药有相对充裕的现金来支出广告费用而不会危及其供应链和产品链。 （三）、特殊的管理模式和企业管理者的英明决策 哈药集团的总经理刘存周说过：“我们知道自己是一个非常特殊的企业，走的是一条非常特殊的路，目前遇到的问题是高速发展中的问题，我们也在反思哈药到底成功在哪 儿。 ”哈药的特殊性何在呢。 哈尔滨医药集团股份有限公司成立于 1989 年，和很多医药行业上市公司一样，是在原哈尔滨市医药管理局所属的 31 个企业的基础上组建而成。 1998 年哈药集团提出将集团内企业注入上市公司，全面铺开以提高优势产品规模， 1999 年销售大幅增长。 2020 年 2 月哈医药更名为哈药集团。 这三年，哈药集团已经将 90%的下属企业并入上市公司，这使哈药集团的产品种类和生产品种得以扩展。 国内医药企业中单品销售过亿的并不多，而哈药集团的严迪、盖中盖、葡萄糖酸钙口服液、双黄连粉针、益萨林等 11 个产品的销售都超过亿 元， “哈药模式”成为医药业经营策略研究的一个主题。 1997 年，刘存周上任集团总经理， 开始着手集团内部资源整合， 他主张分权，通过授权的方式把经营权全部下放，集团只负责资本运营和战略规划，这 是一 种类似事业部制的管理架构。 据了解，国有企业集团通常将集团总公司作为利润中心和决策中心，而下属企业只是成本中心，只管生产不管销售。 刘存周 认为 这使下属企业缺少积极性，哈药没有采用这种一刀切的做法，下属企业有销售权，集团公司将财务进行整体核算，职能集中在资本和发展战略，包括对各厂的产品和市场调控。 这种“管理”方式利于调动各厂 的积极性。 还是以哈药六为例。 现在的哈尔滨制药六厂是 1988 年由哈药六与药七合并而成，哈药七厂长汪兆金担任合并后的新哈药六舵主。 直到 1991年，该厂还是一级法人企业，之后，哈尔滨医药管理局 (简称药局 )将旗下 31 个工、商企业打包组建哈药集团股份有限公司(600664)，进而 1993年在沪上市，哈药六正在其中，并与其它企业一样，成为哈药集团的分公司，二级法人，既是生产中心，又是利润中心。 哈药集团董事会秘书林本松认为，集团脱胎于行政管理机关，这就为企业挡住了行政干预，同时为融资方面提供后盾，政策放权使哈药六市场决 策权掌握了的大手笔广告，都是企业自已操作的，集团不干预。 哈药集团特有的体制架构为哈药六提供了良好的环境，并促其迅即成势 ， 在此环境中，哈药六迅速地完成了自身的原始积累。 此时，旧有体制架构的负面作用开始显现：非 “独立法人 ”的企业性质，成为现实的制度障碍，因为这使企业没有资本运作的功能，从防范风险角度讲，它束缚企业产权多元化，不 大量管理资料下载 大量 管理资料下载 能有效分散经营决策风。