人力资源管理激励毕业论文设计(编辑修改稿)

人力资源管理激励毕业论文设计(编辑修改稿)内容摘要：

”员工说： “ 还没有。 ” 此时主管却严厉地说： “ 快做，然后拿来给我看看，千万别耽误了。 ” 员工垂头丧气的回答： “ 好的。 ” 心理却想着我这么努力地苦干并取得了本季度最大的业绩，可是我们那位毫无领导水平的主管却对此不仅不做任何表扬，反而因我昨天刚约见一个客户，没来得及送去项目计划书之事就官僚主义大发作地对我严加训斥，真没心思再像以前那样积极努力地工作了，反正我干出的业绩再大也都是白费力地 听不到领导的半点儿表扬。 通过上面的例子，可以看出，该员工寻求主管激励时，不仅没有得到主管的任何表扬，反而只因该员工昨天刚约见一位客户，条件还未成熟，适时的时机未到而没给客户送去项目计划书之事，就主观、武断地严加训斥这名本该受到表扬的职工。 结果致使这名员工的积极情绪受到了很大的挫伤，没有获得肯定和认可的心理需求的满足。 如果管理者不能满足员工的被认可的心理，就不能很好地进行激励，员工就不会有动力再继续积极地努力工作了。 实际上，管理人员进行激励并非是一件难事。 对员工进行话语的认可，或通过表情的传递都可以满足员 工的被重视、被认可的需求，从而收到激励的效果。 通过激励搭建坚实的组织结构 激励除了分别为企业、员工、管理人员带来直接的好处之外，从公司的整体组织结构而言，激励还能搭建公司坚实的组织结构。 企业基本上是金字塔形的结构，最高一层是决策层，中间是管理和监督层，最基础的是员工的层面。 按照内部结构的坚实性，企业的组织结构有金字塔和松糕这两种结构之分。 松糕结构的企业上紧下松，管理者由于不同的压力和原因，都非常勤恳，非常努力地工作，然而越往下则越不像上面那样一条心工作的环境。 其原因在于管理者的管理风格 ，基层的员工不努力的主要原因恰恰正是没有受到他们的主管或基层领导的激励所造成的。 因此，激励还可以为公司搭建坚实的组织结构。 员工是否会被激励与其内在的需求有关，人的需求通常分为五个层次。 管理者只有充分了解了员工的内在需求层次状态，才能成功地进行有效的激励。 图 1— 2 马斯洛的需求层次理论 人本主义心理学家马斯洛的需求层次理论认为，每个人都有五个层次的需求： ◆ 第一层，生理需求，这一层指人们为了生存的目的而对所需的事物、水，住所等方面的生理需求。 ◆ 第二层，安全需求，这一层是指 人们保护自己身体和情感免受侵害的需求。 ◆ 第三层，社会需求，这一层是指被接纳和归属感、友谊、爱情及交流等各方面的需求。 ◆ 第四层，尊重的需求，它包括内部尊重，如自尊、自主和成就感；外部尊重如地位、认可和关注等。 ◆ 第五层，自我实现的需求，这是发展自身潜能，实现理想的需求，它是一种追求个人能力极限的内驱力。 人们通常希望满足较低层次的需求，其次才会希望满足较高层次的需求，当一种需求得到满足时，另一种更高层次的需求就会占主导地位。 将需求层次理论应用于激励员工，则需要注意分析员工目前究竟处在哪种需求的层次上，而且 ，在不同时间、不同条件的情况下，员工的需求会随之而相应地改变。 员工处于不同阶段时，会有不同的需求，甚至于在某一刻处于某一个环境时，需求也会改变。 那么，如何具体地应用需求层次理论来进行很有成效的激励呢。 通过分析以下观点，可以明了对激励的认知程度。 观点一：我能直接地激励下属工作 这一观点是错误的，主管只能间接地激励下属工作。 因为人的工作动力是内在的，动力的源泉在于满足某种需求的渴望。 如果提供了下属满足需求的机会，他将备受激励。 观点二：给下属增加工作 量，下属一定认为工作有挑战性。 这一观点是错误的，单纯的加量是不够的。 应该给员工更多具有挑战性的工作或职责去发展提高他们自身潜在的能力。 观点三：目标可以使下属受到激励 这一观点是正确的，对目标的渴望可以有效地转化成内驱力，下属在挑战目标的过程中可以得到多种满足。 观点四：个别下属无法激励 这一观点是完全错误的，实际上每个人都能被激励。 只不过由于每个人的需求层次不同，因此需要也就相应地不同。 通过长期的实践已经证明只用一种激励的方法不能激励所有的人。 观点五：金 钱能激励下属工作 这一观点从其表面上刚一看去似乎也有一定的道理。 这 “ 一定的道理 ” 来源于传统观念中的 “ 有钱能使鬼推磨 ” 的错误思想影响，所以从实质上分析可以判断出：金钱能激励下属工作的观点是错误的，实际上金钱本身并不能使人自觉、主观能动地努力工作，人们真正需要的是用金钱满足某种需求。 如果有某种非金钱的方式也可以满足他的需求时，金钱就没有驱动力了。 观点六：公开公司下属员工的业绩可以使下属员工受到很有成效的激励。 这一观点是正确的，这可以满足下述归属感的需求。 即使公布的报告中没有具体地提到某位员工的名字，但只要提及到他所在部门或小组，也同样可以使员工倍受激励。 观点七：让下属参与决策能激励下属 这一观点是正确的，让下属积极地参与的越多，下属的归属感和目标取向就越显明、越强烈。 事实表明，即使决策时没有采纳下属的意见，但只要曾考虑到就可以使下属被激励。 观点八：绝大多数下属从本意上讲，都是从内心里就想把自己的工作做好。 这一观点是正确的，绝大多数员工的工作意愿都是好的，确实都是出自内心里的 总想把自己的工作干好，且他们对自己的工作成果也较满意。 但他们的标准也许会比领导者所要求的标准要低。 这通常是领导者对下属工作不满的主要原因，统一标准是关键。 由于标准不统一，员工自己满意的结果却得不到领导者的认可，这通常是员工不被激励的主要原因。 从需求层次理论可以看出，所有的激励因素都与人的内在需求有关、基本上都着眼于自我实现被尊重以及社会地位、而非低层次的生存需求和安全感。 因此，管理者在进行激励时要认真地充分考虑需求的变化，随之也要变换激励。 【案例】 机长的故事 有一个机 长，经过了多年的飞行，当他退休时，机长决定要惊人地完成一个壮举 —— 独自驾驶一架小型飞机，然后完成一次别人从来没有飞过的远航。 作为一名长期工作在第一线的机长，他非常受人尊重。 当他启航的那一天，所有的鲜花和掌声都伴随着他。 这时，来了一个衣衫褴褛的人，他向机长推销价格为一块钱的一种药水，机长拒绝了。 推销者又告诉机长这种药水可以将海水变成淡水，然后可以直接饮用，机长认为与其飞行无关，且飞机上已经带足了淡水，因此他再次拒绝购买。 飞机起飞了，由于这是一个特别远的远航，所以也相应地难免容易出现一些意想不到的意外事故。 ，非常不幸，在飞行过程中，飞机果真意外地出了故障，而后机长死里逃生地跳伞后落到了水里。 机长要生存，所以竭尽全力、拼命地游，刚好这时过来一条小船，他就爬上了这条小船，发现曾经准备卖给他神奇药水的那个人在这个船上。 这时机长特别想喝一些水，但是那个小船上没有淡水，只有海水。 机长想起曾经有一种药水可以把海水变成淡水，于是，他询问船上的人，希望能用一块钱买到那种神奇药水。 结果机长得到的回答是可以，但是此时的价钱已变为一千美金。 机长最终以一千美金买到了这种药水，然后用高价买到的神奇药水把海水变成了淡水，从而救命地解救 了他干渴得急想喝水却又找不到淡水的致命难题，机长划着小船到了岸上，活了下来。 由于机长出事的消息已为很多人所知，于是许多人都早已在岸边等他。 尽管船上很安全，但是机长希望回到社会环境里，希望成为社会的一份子，与别人沟通感情。 机长回到社会后，鲜花、掌声、记者又随之而来，机长当时就发表讲演，决定修整三个月以后，重新启航。 机长不同时期的不同需求 通过分析上述案例，可以看出，管理者一定要了解员工所处的具体需求层次，运用与他的需求层次最相适应的恰当的方法进行激励。 并不仅仅员工 需要激励，主管同样也需要激励。 因为主管同样也是一名员工。 【案例】 不被激励的主管 某公司有一个名销售主管，最初他的业绩做的相当不错，对下属也很负责任，与公司整体发展不符的是随着业务的发展，他领导的小组的业绩开始下滑，还有个别的下属辞职，而这位主管也因此而颇有怨气，销售经理从主管那里了解到他不满的主要原因是，由于公司业绩发展良好，销售人员都有提成，而惟独主管却没有，所以个别销售人员的收入都和他差不多了。 这些销售员的照片还会经常出现在公司的销售状元榜上，而以他的能力而言，如果做了销售员，收入会比现在高得 多，也许每个月都可以成为销售状元，再说由于销售提成的原因使销售员们也都很努力的工作，作为销售主管能做的事也相应地越来越少了，销售经理也很为难，本公司给销售主管的待遇在市场上很有竞争力，而给主管涨工资也不是一个人就能说了算的事，而决定给主管销售提成就更不简单了，若减少销售员的销售提成以便补给主管也不现实。 但不管怎么说，如果这位主管也能与销售员一样地受到激励，情况就会完全不同了。 【心得体会】 如果你作为一名管理者想要卓有成效地激励你的员工，那么，首先要明白激励的实质性作用所在，并能理论联系实际地熟练掌握马斯洛 的需求层次理论，针对不同员工的不同需求进行与其各自的需求最相适应的不同的激励；认识到激励的本质，从根本上成功地对下属进行激励，找到动力的源泉，进一步了解如何能彻底地消除下级的不满；还要掌握一些日常工作中如何有效激励下属的一些技巧，避免一些常犯的错误。 实际上，没有放之四海而皆准的最标准、统一的行为指南，但是，了解激励的本质后，管理人员会应时而动，更好地激励员工。 二 、 充分利用激励因素 企业管理人员理应对于激励有相当深的认知，充分了解了激。