某公司全面优质管理手册(33页)-经营管理(编辑修改稿)

某公司全面优质管理手册(33页)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

表扬 ─ 在企业及部门的刊物刊登文章 ─ 报告板 ─ 小组把计划汇报与管理层及其它人  礼物、购物券、纪念品或活动  随意的鼓励说话  兑现奖励制度，包括薪金、花红、晋升等。 表扬必须是公平及真诚的。 优 质 七、 全面优质管理的主要课题 14 全面优质管理的主要课题包括：  领导决心  每个人都有自己的顾客及供货商  质量创造在人为  小组工作  沟通  防范未然  质量改善循环 领导决心 ： 全面优质管理是知易行难，最常见的失败原因就是领导决心不足，高层管理没有亲 自策划及推动。 最 高管理阶层必须自己绝对相信质量改进的需要，及将此决心让公 司内每一员工知道，包括公布质量政策文件，其中一个重要内容应如下：每一员工 都要不折不扣地根据质量要求来办事，唯一选择是提出建议改变这些要求，以致能 更满足顾客的需要。 每个人都有自己的顾客及供货商 满足顾客的需要是全面优质管理的精髓，顾客是维系公司业务的人，你所做的每一 样工作最终都会影响到顾客有多大程度的满足感。 你可能是：  直接参与生产的人  管理仪器的人  向供货商订购货 物的人  负责准备文件的人  负责顾客电话的人或其它 但无论如何 你的工作对顾客都会造成一定的影响 在大部份情况下，都会在顾客身上造成直接影响，但就算你与最终的顾客没有直接接 触，你的工作仍会影响整个企业满足顾客需要的能力 ─ 你是关系链中重要的一环。 你所做的每一样工作都必定要满足内部、对外的顾客 否则你为甚么要去做 呢。 谁是你的顾客。 供货商 顾 客 15 试列出那些要依赖你提供优质工作的人 ─ 他们就是你的顾客。 你供应他们的可能是产品、服务或数据。 他们所要求 的可能是速度、准确性及符合标准。 你如何得知顾客对你的要求是甚么。 咨询他们，要不断咨询。 品检创造在人为 培训一班全心投入全面优质的人员是管理人员的主要职责。 其实大部份人宁可做出一件高质素的工作，而非低质素的工作。 如果要员工一开始就做到要求，没有错误，管理人员必须提供协助，使到员工：  知道、了解及认同工作的要求  知道如何处理工作，及做这件工作的原因  有足够的物质、工具、培训及数据去完成工作  可以量度他们的工作表现  出 错的时候知道应该怎样做  在有助进度而非阻碍进度的制度下工作  获得适当的辅导 管理人员必须尽力确保员工得到以上各点的协助 你要求「没有错误出现」的状况是否达到。 如没有 ─ 把问题与你的经理或上司讨论。 你对质量的态度如何 ? 虽然我们都想做出高质素的工作，但有些时候，我们很容易会让标准降低一些。 你有否试过：  接受别人交给你的不合标准的工作 你 16  接受别人的工作时说「这已经够好了」  把工作暂时放在一旁，让其它人等待较长的时间  在找出可以协助的方法前先指责其它人犯错  当别人向你建议改善办 法时你不肯接受 就算有多困难，我们也绝对不应做以上的事情，我们各人均需找方法令自己份内工 作保持良好， 并帮助其它人也这样做 小组工作 企业整体的不断改进，是通过内部不同群体组合而成。 全面优质，有一套完整的计 划去推动不同层次、不同形式的小组做不断改进的活动。 你如何能透过与其它组员更紧密的合作改善工作范围内的质量。 亘相合作总比对着干好，如果我们都朝同一方向，成功的机会就会更高。 最好的运作队伍需有优秀的成员，但成功却在于他们能否以组合的模式合作把对手 击败，这是我们要做的事。 透过以小组合作形式工作，我们可以：  做到个人做不到的事情  发挥各人技能  作出更好的决定  从工作中得到更多乐趣 建立有效的小组 要以小组形式工作，我们必须注意避免「赢输」的情况出现。 当组内成员持不同意见，而又找不到共识的解决办法，而争拗到底，务求最终达到 自己的意向，「赢输」的情况便会出现 ─ 到最后，一人会赢，另一人会输。 如果 他们肯花时间从另一人的角度看事情，他们可能会找到一个彼此都满意的解决办法 ─ 一个双赢的局面。 赢输局面：  浪费时 间  为自己辩护  制造冲突  破坏小组  阻碍听取别人的意见 紧记先从别人的角度看事情，才决定是否表示不认同。 沟 通 要为全面优质作出贡献，你必须了解别人对你的要求，并清楚知道正在发生的事 17 情。 你需要知道企业的运作情况及是否会有变动。 同样，其它人亦须知道你在做些甚么，你是否遇到困难或有甚么意见。 良好的沟通是全面优质重要的一环 良好的沟通：  让你掌握最新的情况  让其它人掌握最新的情况  确保了解  帮助大家一起合作 我们都应见过沟通出现问题的例子：  没有从上司处获得足够的数据  不清楚其它部门的工作  同事没有把最新的资料告诉大家 我们可以做些甚么去改善沟通。 组织内谁应担起改善沟通的工作。 我们必须彼此沟通 ─ 表达我们对工作的要求，表达我们对某项工作的进展的 看法，提出意见，提出问题及其它。 组织内每个人都有责任改善沟通的质素。 尽量让其它人知道你所知道的事情，当别人与你沟通的时候要好好聆听。 如果有事情是你不清楚或不了解的 ─ 尽快询 问。 防范未然 如何通过解决问题改善质素。 要成为一个全面优质的企业，我们必须先找出避免问题发生的办法。 难题就像火灾一样，它们会造成破坏，你需要用很多时间和精力去将它扑熄，否则 它们便会造成更大的破坏。 最好的做法是，从一开始就尽力避免救火的需要。 如果我们可以避免问题的发生， 就可以减少骚扰和破坏。 切勿做救火者 ─ 做个防火者 18 如何避免问题发生。  确保你了解本身工作的要求  确保你知道你应该达到甚么水平  清楚知道如何着手去处理工 作  留意正在发生的事情 ─ 注意问题的出现  如果出现问题，要第一时间让其它人知道  不要假设到最后总有人会把事情弄妥 质量改善循环 质量改善就如一个不断的循环： 透过不断了解顾客的需要，你将可认识到哪些地方需要作出改善。 你的顾客会希望你在哪些地方作出改善 ─ 但你是否询问过他们。 解决问题的过程 当我们面对问题的时候，或面对一个需要作出改善的情况的时候，很自然地我们会 尝试找出解决办法。 如果能按着下面的步骤去做，就会更容易找出最好的解决办法。 1. 提出计划建议 2. 循序渐进地分析问题 3. 教育、培训及沟通 4. 订出推行的方法 5. 正式推行及跟进工作 如果不进行第一、二项步骤，你会发现自己工作得很快 ─ 但到最后只会得出行不 通的解决办法。 解决问题的格言： 认真并彻底地把它解决。 了解顾客的需要 达到顾客的要求 量度成绩 不断改善 19 界定问题 解决问题的第一步是把问题界定清楚，这涉及清楚说明现在的情况和你希望出现的 情况。 在这种情况下，单解释出错在甚么地方是没有用的，你必须清楚你的目标是 甚么。 如果连你自己也不清楚要到哪里去，最终你只会走到其它的地方。 找出问题的根源 大部份人都会倾向于想出多于一个的解决办法，问题的关键是要去找出一个一劳永逸的解决办法，这个解决办法应能把 问题的根源 彻底清除。 很多时候我们都会采用一些只可以暂时解决问题的方法，就像用水桶盛着屋顶漏下来的水一样 ─ 而不去把屋顶修补。 最明显的解决办法并不一定能够针对问题的根源，在仓促找出解决办法之前，必须先搜集足够的数据和事实，确保已找出问题的根源。 你可能会立刻找出问题的解决办法，但你仍须问自己以下的问题：  这办法是否真的能够解决问题  是否能彻底地解决问题  是否可以避免问题再次发生 如果有任何一个答案是否定的，即表示你仍未找到问题的根源 其实有不少方法 ─「质量工具」可以助你找出问题的根源。 亘相冲击思考法 很多时当一班人聚在一起讨论问题的时候，很容易会在讨论了一两个意见之后停滞不前，因为他们在同一个问题上缠绕得太久。 亘相冲击的思考方法让每一个人都有机会表达意见，把所有建议都清楚地写在挂表上，就可得出很多不同的意见，再逐一讨论。 亘相冲击的思考方法让小组从每一个角度 探讨问题，并利用他们的想象力去找出问题的根源，这样小组就可在思想上亘相冲击，找出解决的办法。 亘相冲击的思考方法的规则  选出一个领袖 ─ 确保过程依着规则进行  选出适当的组员 20  确保每个成员都知道规则  清楚界定问题  在正式开始前让大家有足够的时间思考  确保每一个人都出席参与  冲击出越多意见越好  不准讨论及检讨  记录每一个意见  在检讨前让大家有 一个酝酿的时间  保持轻松的气氛 出错的时候怎么办。 有时候就算我们已尽了最大努力去避免出错，问题仍会出现，问题的出现固然会较少，但仍要随时留心。 当问题出现的时候， 我们应该 ：  尝试找出问题的根源  采取适当的行动  把问题及补救行动告诉其它人 我们不应 ：  找出应受责备的人  不去理它 请紧记：永不可对任何质量问题坐视不理 全面优质管理的推行，通常会经历以下 6个主要阶段： 八、 全面优质管理的推行 21 2 ~6个月 1~2个月 3个月。