经典-成为更出色的经理(doc183)-经营管理(编辑修改稿)

经典-成为更出色的经理(doc183)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

斯。 即：若Ｐ然后Ｑ， Ｐ发生， 那么Ｑ。 另一个可能的危险是：忘记了环境可能会改变最初情况，过去发生的并不一定再次发生，除非环境一样，你可能从历史中得到某些推论，但你不能完全相信这些推论，因为时代变化了。 以未证实的假定为论据 如标题所言，这个错误是指把那些尚未证实的东西想当然地当做已被证实。 在没有 充足的证据下就假定争论中的论点，逻辑学家称之为 “ 诡辩 ”。 如果你认为某人想当然地将某一假设当做了事实，你就必须挑战这一假设，并要求了解该结论所依据的那些假设的情况，然后你就可以判断该结论是否是依照上述假设推断出来的。 挑战假设是清晰的思维必不可少的组成部分，在挑战别人的假设的同时，不要忘了也检查你自己的假设的合理性。 错误的类比 类比是我们许多思考方法的基础，我们注意到两个事件在特定方面有相似之处，就能从这相似之处推出延伸的观点来。 同时，类比还有助于对不熟悉主题的理解。 类比有时被错误地运用在谈话中，听起来很生动，实际上没有任何根据。 当我们运用类比时我们这么说：如果 x具有Ｐ１，Ｐ２，Ｐ３和 f这些特性， y有Ｐ１，Ｐ２，Ｐ３这些特性，那么， y就也有 f这个特性。 如果 y没有和 f不相容的特性，那么这个类推可能是正确的；如果 y有和 f不相容的特性，那么这个说法就不合理了。 类比可以用来支持一个结论，但它不可以用来建立一个结论，它们有时被过分运用了，有时事物之间的相关性是表面的而非实质的。 要运用类比去支持一个情况，但不要依赖于它。 不要让别人用远离事实的类比来说服你，这些类比应当被检验，它们之间的相关性应当被证实，这样才可运用。 用词含混 “ 当我用一个词时，它的意思就是我用它时想要用的意思，不多也不少。 ” 这就是里维斯 卡洛尔的方法，许多旨在欺骗的人都喜欢用这个诡计。 人们用一种特殊的方式定义一个词，以支持他们的论点，他们在不同的上下文中变换词的含义，他们选择其实有相同意义的词汇，但有的表示赞同，有的表示不赞同。 在一个有名的谚语中， “firm” 这个词被这样使用： “ 我是坚定的，你是顽固的，他是冥顽不化的。 ” 善 变的逻辑 “ 相反， ” 特威迪 赖德（ Tweed ledee）继续说， “ 如果它过去是这样，那它现在可能是这样；假如它过去是这样，那么它现在应该是这样；但是因为它现在其实不是这样，所以它就不是这样，这就是逻辑。 ”善变的逻辑并不一定像上段话这么糟糕，但它也确实在误导着人们。 它包括这样一些辩论诡计： 选择对已有利的证据而忽略那些不利的证据； 将对手提出的论点故意扭曲得面目全非 —— 借他人之口说出自己的论点； 给对手增加负担，让他们去证实一些他们尚未得到明确证据的东西，从而分 散对手精力； 故意忽视争论中的某一点； 引入不相干的话题； 反复重申已被否定的东西，忽视那些已被肯定的东西。 第二部分 成功动因 为了了解你自己做得有多好或多坏，为了发现需 要改进的地方，应该将你的组织与行业老大进行比较，你应学习领先企业的行为 ——和你的企业泛泛比较一下，看看它们的经营好在哪里，它们怎样进行某种活动及完成某一过程。 第二部分 成功动因 建立绩效衡量标准 建立绩效衡量标准 为了了解你自己做得有多好或多坏，为了发现需要改进的地方，应该将你的组织与行业老大进行比较，你应学习领先企业的行为 —— 和你的企业泛泛比较一下，看看它们的经营好在哪里，它们怎样进行某种活动及完成某一过程。 当詹姆士 瑟伯（ James Thurber）被问及他妻子怎么样 时，詹姆士回答： “ 和谁相比。 ” 不管我们比较什么 —— 产品、流程、产出水平、业绩标准 —— 我们都要寻找尺度来保证这种比较是有意义的，这就是建立绩效衡量标准的目的。 ■ 什么是建立绩效衡量标准。 施乐是最早进行定期绩效标准调查的企业之一，它将建立绩效衡量标准定义为： “ 一个持续、系统地衡量行业领袖企业的过程，其目的是确定代表着 ‘ 最佳运作 ’ 的经营和工作流程，并建立理性的绩效目标。 ” １９９３年以１０５家《时代周刊》前 １ ０００ 名大公司为样本的调查发现，许多企业对于绩效标准的定义不同，但可以归纳为以下四类：１ .竞争性分析 —— 对竞争者活动的系统分析，以帮助自己提高业绩。 ２ .最佳运作 —— 寻找和企业经营方式相关的最佳运作作为目标。 ３ .绩效比较 —— 一种评估公司和各部门绩效的方法。 ４ .标准设定 —— 对建立恰当的、有伸缩性的绩效标准提供指导的一种方法。 建立绩效标准的内在逻辑是具有推动力的，如果你不知道竞争者在做什么，不知道顾客如何在比较的基础上评判你公司的努力，你怎么能建立起有意义的改进目标呢。 在没有绩效标准的情况下，改进计划的结果就可能像一张彩票。 比如，将标准提高到行业平均水平和与顶尖高手 竞争是完全不一样的，绩效标准能帮助企业建立目标，使企业获得持续的竞争优势。 ■ 为什么要有绩效标准。 建立绩效标准的目的是为了发现需要改进的领域并促使改进的发生。 ■ 衡量什么。 任何可以驱动或测量绩效的因素都可以被衡量，包括生产力、产品质量、服务标准、周期、薪水、基金管理水平以及产品特性等。 衡量尺度通常集中于总体的绩效指标和比率，但它通常在经营或流程这一层次上比较时最有成效，因为这一层次可建立起具体的改进目标和标准。 比如，当你得到有关送货时间的有效的、可信的比较数据 后，你可以对那些不愿承认这种比较可提高绩效的经理们说： “ 如果他们能做到这一点，那么你们也能。 ”■ 和谁比较。 最理想的是和直接竞争者比较绩效，尤其是那些和你在相似环境下经营的直接竞争者，但问题是他们未必愿意和你交流信息。 在任何情况下，与部门外企业的比较也是有用的，例如施乐，在评价它的顾客服务系统时，就选择了一家邮递业公司进行比较。 在有些情况下，组织内部的业绩比较也是有价值的，这可以在内部各部门间传递最佳运作经验。 ■ 如何进行绩效比较。 有一些组织寻求外部帮助以建立 绩效标准体系，其实这也是完全可以自己做到的。 建立绩效标准体系包括以下步骤：１ .计划 —— 决定对什么进行绩效比较，你不可能同时做所有的事情，所以必须把精力集中于某些领域，一般是可能给你带来最大回报的领域 —— 工作的内在驱动因素。 ２ .收集数据 —— 确定数据来源（其他组织，数据库或刊物）。 接触目标组织，和适当的人联系，问恰当的问题，并评价你所获取的信息，你必须确信你获得的是事实而不是虚构的材料。 ３ .分析结果 —— 比较由不同组织提供的数据和对某一问题的解决办法，确定你是在比较尽可能相似的情况。 比较过 程中应允许重大操作差异带来的数据误差。 然后尽可能地客观估计哪些可以被你自己的组织所学习并应用，但要牢记，别人的解决方法不见得一定能成功嫁接到你自己的组织中去。 ４ .进行改进 —— 决定需要作哪些改进，计划并执行它们。 如果领导改进的管理者曾参与前几步骤的工作，将会对改进的管理过程大有帮助。 ５ .检查进度 —— 了解改进方案的进度，在必要时采取修正措施，也有必要从其他途径获取新资料，或者检查已获资料的有效性。 ■ 应该考虑哪些因素。 在分析和使用绩效比较数据时应考虑以下因素： 绩 效标准体系在这样的情况下最有效：企业对其目标有明确的看法，并且为实现目标制定了清楚的系列策略，企业应该知道自己的关键成功因素是什么，即组织发展的核心驱动因素是什么。 有时不同企业的产出比较是在其他因素尽可能接近的情况下作出的，比较之后你仍然不清楚先进企业是怎样达到它的成果的，因此绩效比较的对象不仅是产出，更应该是过程。 在一个地方运用得很好的东西未必到另一地方仍适用。 尽管你从许多途径获取了好的、可信的资料，但仍需用一定的技巧将其转换为对你的组织有意义的信息。 确定其他组织 提供的数据是其确实达到了的，而不仅是对未来的规划。 从其他组织的失败中能学到的和从其成功中学到的一样多（如果你能获得这方面资料的话）。 ■ 我们已经做到了什么。 最好的一个例子是施乐公司，它在 20世纪８０年代曾主宰了绩效衡量标准的定义，绩效衡量标准在施乐已成为一种生活方式，作为一条原则和它自己的许多既定规则共同运作着。 最初采用这一方法是为了反击日本企业对施乐市场的猛攻，施乐采用这一方法以确定它在价格战中输掉了多少，以及如何弥补这一差异，比较的结果确立了施乐以质量为驱动力的方针 ，以及它最近对全球经营的重组与改造。 另一个例子是西格纳英国分公司，它是美国保险巨头在英国的分支。 当西格纳开始在英国推销其雇员保险计划时，就知道自己面临着激烈的竞争，因为英国市场已被其他几家大公司垄断着。 西格纳的策略是将自己经营的许多关键方面和它们进行比较估计，其市场调查揭示了公司绩效改进的目标以及离目标的距离，调查结果为顾客服务流程重组计划奠定了基础，１４个月以后，公司的收益增长了４０％。 削减成本 (1) 削减成本 成本总是需要控制的，我们应当从这样的假设出发，那就是成本太高 ，但能够减少。 这个假设存在的基础是，一些公司在大幅度削减成本之后，不仅从竞争中存活下来还更加兴旺。 当去掉了那些总是存在的“ 脂肪 ” ，剩下的是一个更加精壮、更加有力的组织。 削减成本需要以下这些基本步骤： 决定削减哪儿的成本以及削减哪些成本； 作出削减计划； 进行成本的削减活动。 ■ 削减哪些成本 对成本的削减应该集中在以下这六个领域： 人工成本。 在劳动力密集型企业人工成本可能超过收入的５０％。 冗员一向是成本过高的一个主要原因，尤其在服务和人事部 门。 人工成本包括直接成本 —— 薪金、工资、奖金，还包括间接成本 —— 人事和培训成本。 制造成本。 这是为生产产品而发生的实际成本，它们反映了人工、材料和经营成本，更重要的是反映了产品的设计方式。 销售成本。 这大部分由销售人员的成本组成，在人工成本里已经包括。 但这部分成本中还包括广告、促销、公共关系、包装和材料展示。 开发成本。 包括开发新产品、新市场、新程序和新材料、以及购并新企业发生的成本。 材料和存货成本。 指购买材料和半成品的成本，以及维持最佳存货数量所需的成本。 经营成本。 指在运营企业时发生的所有其他成本，包括空间，计算机、厂房和设备，文字处理系统以及维持企业运行所需的所有服务。 浪费 对成本的任何检查都应当旨在发现浪费行为，在进行成本削减活动之前必须发现可能存在浪费的领域，这样可以把注意力集中在问题点上；不仅要注意可能导致浪费和无用成本的公司行为或流程上，还要注意员工可能浪费时间或造成不必要开支的地方。 公司造成的浪费可能体现在以下一种或多种方式上： 不必要的形式主义或过分复杂的文件流程； 太多的 检查和证实工作； 太多和 /或太庞大的委员会； 太多的管理层次； 瓶颈及无效率的工作流程或购买程序； 由于权力没有下放而造成的决策延误； 过于严格地坚守规则和规定； 太多文件工作。 员工的浪费时间行为包括迟到、早退，延长午餐和午茶时间，各种原因的不必要的休息，以及利用上班时间处理个人事务。 员工发生不必要成本的行为包括注意力不集中、频繁病假（可能合理，也可能不合理）。 其他浪费行为包括过分浪费地使用公司设施和设备，如复印机、电话和文 具。 ■ 计划削减成本 首先，应将成本有效性在计划之中体现出来，在可能的时候采用价值分析技术，然后引入新程序或改善原有的程序，来确定可以发生哪些成本，稍后可根据预算去控制支出。 第 19章介绍的零基预算就是一个很有用的衡量花费的工具，它可以去验证支出是否合理。 计划 计划应当建立在成本／效益分析的基础之上，成本／效益分析的目的在于发现支出与成果之间的最佳比例，也就是说将成本最小化、效益最大化。 但这些必须以切实可行为前提。 向前看和雄心勃勃是件好事，但是如果总这样，就会处于对 未来过分乐观的危险之中，会高估收益和低估成本。 因此在计划阶段必须对成本抱着现实的态度，不要盲目接受平均管理费率或假定的管理费率，要去发现实际情况，去找出实际将要花费多少，然后加上至少１０％以备不测。 另外还要考虑通货膨胀因素。 对于可能的收益也应当持相同的实际态度，可以做一些 “ 敏感性分析 ” ，来决定在业绩乐观、现实和悲观的不同预测下利润和成本会受到什么样的影响。 设计 要确保当产品、系统、服务在设计时，考虑了每一步将要发生的成本，可以用价值分析来做到这一点。 价值分析 价值分析就是仔细检查产品、服务或系统的每一部分，看看是否有办法可以使成本下降而同时质量不受到影响。 其出发点是这样的假设，组织使用的每一样东西或所做的每一件事都可能以更低的成本买到、做到。